新零售，在2016年云棲大會上被馬云提出，至今不到一年，在此期間，類似盒馬鮮生這樣的新零售物種陸續(xù)誕生，大電商平臺觸點線下，實體零售融合線上，但無論是阿里內(nèi)還是阿里外，事實上都還沒有形成完整的新零售商業(yè)模型，整個領(lǐng)域仍然在嘗試。大家判斷到了新零售的這個趨勢，也預(yù)設(shè)了未來新零售的愿景，但是到達這個愿景的路徑呢?那些沖在新零售前線的人，現(xiàn)在都把自己的產(chǎn)品和服務(wù)做成什么樣了?

　　五年前，移動用戶超過PC用戶那個時候開始，是現(xiàn)在所有這些巨大變革的源頭，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟改變了消費者接受信息和購物的習(xí)慣，傳統(tǒng)的消費邏輯和場景，消費方式的改變最終引發(fā)了幾年后的這一波消費升級的革命性的浪潮。其實消費升級從有零售業(yè)開始就天天在發(fā)生，但這次可能是又一次真正意義上的零售行業(yè)的變革，上兩次一次是允許顧客從柜臺前進入到店里直接挑選商品出現(xiàn)了現(xiàn)代化的商超，還有一次是電子商務(wù)的出現(xiàn)。而且這一次的變革可能會更加深刻，因為它已經(jīng)開始影響到上游制造和供應(yīng)鏈的變革，以及大量個性化需求的出現(xiàn)在改變供需雙方的關(guān)系，由此引發(fā)了一系列地傳統(tǒng)渠道的巨大變化，像地震一樣。這也就是為什么全球范圍都在提數(shù)字化和工業(yè)4.0。

　　新零售項目要落地成功最有效的功夫是什么呢?就是這“一立一破：立什么?以會員為中心是立;破什么?打破渠道邊界是破。” 目前對于新零售的共識是“以會員為中心”來展開，而到底如何以用戶和會員為中心是值得研究的。

　　與傳統(tǒng)零售相比，隨著消費升級而來的新零售，更加重視消費者互動、線上線下協(xié)同營銷，不斷嘗試新建立一個中前臺交互系統(tǒng)，把原來的ERP/POS等后臺管理系統(tǒng)和新的營銷系統(tǒng)打通。為何這么做?浦健東說，“只有把互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)工作都做扎實了，才可以順利地圍繞著會員管理，從輕應(yīng)用著手，做出一個最小的業(yè)務(wù)閉環(huán)，當(dāng)然很重要的是在這個輕應(yīng)用或者小閉環(huán)中要把數(shù)據(jù)打通”。落地一個完整的新零售體系是很不容易的，目前，京東和阿里巴巴都在朝這個大方向使勁，不管是京東的“百家萬店”計劃，還是阿里的“盒馬鮮生”。

　　同時，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)是復(fù)雜的。許多老牌零售企業(yè)，比如維維豆奶、蒙牛集團，他們基本上以商超和各類零售超市/便利店/個體工商戶為銷售終端，，“這類傳統(tǒng)企業(yè)，要想進行新零售創(chuàng)新，就不可避免的涉及到如何把所有渠道有效融合起來的問題”，浦健東表示。事實上，不只是業(yè)態(tài)復(fù)雜的零售品牌，即便是在移動互聯(lián)網(wǎng)大背景下誕生的品牌，也逃不開這個話題，如何協(xié)同實體門店與電商體系、如何設(shè)置不同的線上運營權(quán)限和績效管控、如何調(diào)動所有渠道力量進行精細化運營?這些都是值得考究的問題。浦健東說，“舞象云實施過很多成功案例，關(guān)于新零售的項目落地經(jīng)驗，基本上都是在與這些行業(yè)里優(yōu)秀的企業(yè)合作的過程中學(xué)習(xí)并總結(jié)得出來的”

　　友數(shù)門店通在幫助實體零售企業(yè)進行新零售轉(zhuǎn)型升級的方向上，已經(jīng)獲得了不少成功經(jīng)驗。