友數(shù)新零售小編了解到：天風(fēng)商社劉章明團(tuán)隊(duì)和同行受邀參加了 永輝超市 的一個(gè)溝通交流會(huì)，交流的重點(diǎn)自然是免不了跟馬云去年提及、今年大力推動(dòng)的“新零售”有關(guān)，原本因?yàn)殡娚提绕鸲患?xì)節(jié)的傳統(tǒng)零售行業(yè)，忽然又變成了香餑餑，這種過(guò)山車(chē)式的體驗(yàn)，自是甘苦自知。

這個(gè)交流會(huì)跟大多數(shù)的交流會(huì)流程并無(wú)二致，先是 永輝超市 創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張軒松做了一個(gè)分享，接著是問(wèn)答環(huán)節(jié)，最后，跟著永輝參觀(guān)了他們的線(xiàn)下店鋪。不過(guò)為了更好地閱讀體驗(yàn)，我們把分享的內(nèi)容原汁原味地呈現(xiàn)出來(lái)，精簡(jiǎn)、編輯后發(fā)出。

先是 永輝超市 的董事長(zhǎng)張軒松做了一個(gè)主題演講：

永輝要做三件事

永輝這么多年是堅(jiān)持自己的發(fā)展，核心是抓住顧客的根，此外這兩年我們也在體制改革上力求做出新意，目前做的比較好的包括員工效率的提高和團(tuán)隊(duì)的年輕化。我們看重供應(yīng)鏈，如果商品的供應(yīng)鏈能解決，未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)科技就能夠接軌。

第一件事是供應(yīng)鏈延伸

未來(lái)會(huì)把特別具有核心技術(shù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品打造成我們的核心品類(lèi)。我們希望有1000只單品是由我們控制源頭，希望近千只單品供應(yīng)鏈能夠垂直采購(gòu)，我們強(qiáng)調(diào)全球直采、品牌定制、品質(zhì)定制。

第二是提高效率

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是效率的競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)不管是線(xiàn)上購(gòu)買(mǎi)還是門(mén)店購(gòu)買(mǎi)，考量的核心是成本和整個(gè)流程的優(yōu)化。效率上我們想做兩件事情：

第一是流程優(yōu)化問(wèn)題，提高內(nèi)部管理層效率，強(qiáng)調(diào)后期人員訓(xùn)練; 第二是食品品類(lèi)的優(yōu)化，繁雜的品類(lèi)不利于員工的管理，而且也不利于培養(yǎng)我們的核心商品。

食品快消類(lèi)我們希望做快，生鮮我們現(xiàn)在有能力標(biāo)準(zhǔn)化到源頭。即源頭的品牌化和標(biāo)準(zhǔn)化。如果生鮮食品都在品類(lèi)優(yōu)化，那么我們整個(gè)的效率都會(huì)提高，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也會(huì)提升，為我們品牌自主和達(dá)曼的深度合作就打下了良好的基礎(chǔ)。

還有就是人的效率的提升，人多效率就很難提高。要提高人的效率，那就是讓員工變成合伙人。因?yàn)樽罱K做事的是年輕人、合伙人，他們?nèi)绻軌蜃灾鞯奶岣咝?，效率就提高了?/p>

機(jī)構(gòu)改革的下一步，我們的 店長(zhǎng)都不會(huì)是高層任命的，基本就是員工7人一組，選一個(gè)人，這樣依次到店長(zhǎng)，到大區(qū)的平臺(tái)。 如果我們能把人的效率激活了，事情就做好了。不管是分拆還是自組，我們希望員工分成一萬(wàn)個(gè)小組，6 1七人一組，這樣就把大店變小了，整個(gè)體制就活了。

現(xiàn)在市場(chǎng)并未轉(zhuǎn)好，更加殘酷，要想走出來(lái)效率要提高。如果永輝能夠全球定制，服務(wù)到家，那么科技互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用就出來(lái)了，當(dāng)然我們還會(huì)尋找更優(yōu)、更具有科技性的公司進(jìn)行合作，但是堅(jiān)持一點(diǎn)： 生鮮快消必須永輝主導(dǎo)、永輝控股。非控股就不做了，我們認(rèn)為我們有能力自己走出來(lái)。

最后一個(gè)是客戶(hù)管理

現(xiàn)在80后、90后成為市場(chǎng)的主流，他們需要品質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的商品，同時(shí)他們希望消費(fèi)體驗(yàn)和到家服務(wù)相結(jié)合，服務(wù)需要轉(zhuǎn)型。客戶(hù)的轉(zhuǎn)型要求我們必須調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化品類(lèi)。

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