最新消息，HiShop友數(shù)了解到，在新零售風(fēng)口之下，零售行業(yè)不停的在“相愛相殺”，上百萬便利店面臨著變革，那么下面我們就來看看這樣的新零售便利店的變革。

　　君子藏器于身，相時而動。

　　在新零售的風(fēng)口之下，超級物種、RISO系食、盒馬鮮生、無人超市等新零售業(yè)態(tài)呼之欲出。從概念到落地，從電商到實體，從賣場滲透到辦公室場景，零售變革開啟，各方磨刀霍霍，且慢，落點不是豬羊，而是便利店。

　　日前，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)聯(lián)席CEO袁彬宣布“大潤發(fā)e路發(fā)”計劃，將招10000個城鎮(zhèn)代理，開設(shè)10000家飛牛便利店。這個潛伏了九個月的大潤發(fā)B2B項目，已經(jīng)覆蓋20萬商家，月交易額從千萬做到三、四個億。然而，在這個領(lǐng)域并不乏競爭者，京東的新通路、阿里的零售通早已在路上，且都懷揣著拿下百萬便利店的小目標(biāo)。

　　為何是便利店?

　　便利店：零售變革的落點，零售業(yè)態(tài)折射零售變革的演進(jìn)

　　漢代長安讀書人聚會、貿(mào)易之市，因其地多槐而得名，故讀書人交換書籍之地稱為“槐市”。槐市是集貿(mào)市場的一個縮影。中國零售始于定期式的集貿(mào)市場，之后被琳瑯滿目的百貨商店場革了命，這是零售業(yè)態(tài)的第一次演變。

　　正當(dāng)友誼商場等柜臺式的百貨商店成為商圈地標(biāo)，以及進(jìn)軍到各地區(qū)縣之時，開放式貨架，隨意挑選的超市替代了百貨商場站臺的模式。緊接著，第三次零售業(yè)態(tài)演變是以家電、戶外箱包、快消品等以品類、品牌細(xì)分的連鎖經(jīng)營店拔地而起。連鎖模式同時建立了統(tǒng)一化的管理和規(guī)?；\作體系，提高了門店運營的效率。蘇寧和國美就是這樣的變革中崛起的。

　　連鎖店搶了大賣場的生意，生活連鎖超市、夫妻店等一定程度上也共同瓜分零售市場流量。零售業(yè)態(tài)逐漸變得豐富和飽滿。

　　隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、電子支付技術(shù)的成熟，淘寶、天貓、京東、唯品會、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等帶“電”的零售業(yè)態(tài)對零售商業(yè)發(fā)起了新一輪解構(gòu)和重構(gòu)運動。這又是一次縱深的變革。

　　就在當(dāng)下，線上線下融合的新零售把零售變革向新的方向推進(jìn)。不難發(fā)現(xiàn)，這是一場技術(shù)倒逼式的革命。

　　傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式是“地產(chǎn)”模式，圍繞供需關(guān)系展開，實現(xiàn)商品和服務(wù)的交換。產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售再到消費者手中，整個過程，“商業(yè)地產(chǎn)”最大的特征是價格比較高、商業(yè)流程繁多、供需關(guān)系不敏感導(dǎo)致市場反應(yīng)滯后，不過線下實體的消費者體驗相當(dāng)?shù)牟诲e。

　　然而，電商模式在支付、物流等技術(shù)上不僅實現(xiàn)了天量的商品和貨架管理，創(chuàng)造了絕對的價格優(yōu)勢，更重要的是沉淀了用戶數(shù)據(jù)，且成為電商第一資源，零售變革的思路發(fā)生了轉(zhuǎn)移，即從經(jīng)營貨轉(zhuǎn)向經(jīng)營人。

　　毋庸置疑，這是一場電商對實體零售的碾壓式革命。

　　可以觀察到的是，零售的變化同時發(fā)生在品牌大賣場、百貨商場、大型超市、連鎖門店、連鎖便利店、夫妻店等等這些零售業(yè)態(tài)上。似乎如雨后春筍，生鮮電商、無人便利店、無人貨架等小零售業(yè)態(tài)拔地而起。正如業(yè)內(nèi)人士分析的一樣，零售的未來不可能出現(xiàn)億級的賣場、百貨商場的業(yè)態(tài)了，零售的載體將會越來越小，越來越密集。

　　小業(yè)態(tài)的便利店才是零售變革的內(nèi)核。因為便利店的密度以及對人群的觸達(dá)度與賣貨到賣人的零售變革思路高度相符。

　　據(jù)凱度零售提供的數(shù)據(jù)，目前，中國有將近700萬家包括夫妻店在內(nèi)的小店，它們貢獻(xiàn)了整個零售渠道40%的出貨量。其中約30%夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，46%在三線城市、縣級市。放眼望去，不管是阿里的新零售、京東的無界零售還是蘇寧的智慧零售，他們之間的廝殺在便利店這個切口處顯得更為兇猛。

　　阿里和京東的百萬便利店計劃，蘇寧也在加速開便利店的步伐，不得不承認(rèn)，驅(qū)動零售變革的賽點落在了便利店上。

　　互聯(lián)網(wǎng)：便利店變革的題眼

　　一個不到60平米的小店，進(jìn)門一側(cè)是收銀臺，中間一列貨架，旁邊貨架貼著墻邊，貨架上的商品以飲料酒水、休閑食品、糧油等快消品為主，貨架后面是一間臥室，通常擺放一張床以及做飯、存儲快遞的地方。這通常是幾環(huán)外社區(qū)便利店的標(biāo)配了。

　　而如今在便利店的擂臺上，B2B已經(jīng)開始攻擂。

　　2014年7月，阿里巴巴旗下零售通平臺正式上線，今年8月，阿里零售通宣布未來一年，要覆蓋100萬家零售小店。此外，阿里零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海表示，阿里零售通的目標(biāo)是要改造600-1000家天貓小店。到阿里財年年底，則希望改造10000家“天貓小店”。2015年年底，京東設(shè)立了新通路事業(yè)部，在此之前，劉強(qiáng)東還宣布未來五年，要在全國開設(shè)超過100萬家京東便利店，其中一半要下沉到農(nóng)村。

　　除了阿里、京東這樣的巨頭進(jìn)入，悉數(shù)入局的還有商超王府井百貨、大潤發(fā)，流快遞行業(yè)圓通、順豐，當(dāng)然還有B2B平臺中商惠民、掌合天下等。

　　B2B的本質(zhì)是什么?新零售咨詢師鮑躍忠給出的答案是，運用快消品渠道+互聯(lián)網(wǎng)思維來重構(gòu)一種新的快消品渠道模式。這種重構(gòu)模式的核心是，提升渠道核心效率、減少渠道環(huán)節(jié)、降低渠道成本。

　　一言以蔽之，互聯(lián)網(wǎng)化是便利店變革的題眼。推進(jìn)供應(yīng)鏈各個鏈路的互聯(lián)網(wǎng)化，提高效率和體驗來實現(xiàn)行業(yè)的變革。

　　傳統(tǒng)渠道模式先，商品從品牌商手上到達(dá)便利店終端，渠道越往下沉，需要經(jīng)過的多道經(jīng)銷商、分銷商，經(jīng)過重重渠道之后，商品流通的成本居高不下。例如，一個品牌要覆蓋100萬家商店，就要組建一個1萬人的團(tuán)隊，如果一個小店想進(jìn)10個品牌的貨，就得有10個品牌，10個人去送貨。最終導(dǎo)致門店賺不到錢，消費者買到的商品價格也非常高;此外，渠道環(huán)節(jié)帶來低效、商品周轉(zhuǎn)速度慢等，最后，還有渠道的復(fù)雜性會導(dǎo)致假貨、山寨貨橫行，最終受害的還是品牌商和消費者。

　　渠道互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上是對供應(yīng)鏈繼續(xù)進(jìn)行重構(gòu)，通過縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)來提升效率。阿里零售通、京東掌柜寶、大潤發(fā)e路發(fā)等等B2B平臺的崛起。但是，由于基因不同，具體操刀方式也有不同，但立足點都在于加強(qiáng)品牌、經(jīng)銷商、用戶之間的聯(lián)系，利用自身的優(yōu)勢(產(chǎn)品、金融、物流、技術(shù)等優(yōu)勢)實現(xiàn)供需之間的精準(zhǔn)匹配。

　　京東和阿里在推動便利店互聯(lián)網(wǎng)化區(qū)分比較明顯

　　京東模式主要是通過自營實現(xiàn)，一方面利用自己的產(chǎn)品以及物流優(yōu)勢，加上地推團(tuán)隊，砍掉流通環(huán)節(jié)。品牌直營有一個優(yōu)勢在于保障品質(zhì)。同時，地勤人員可以負(fù)責(zé)便利店人員的培訓(xùn)，以及對選品、百貨等方面給予指導(dǎo)。

　　而阿里零售通的玩法是一種撮合模式，更強(qiáng)調(diào)通過從金融、數(shù)據(jù)、物流、支付等多方面為零售店提供支持，接入更多增值服務(wù)，幫助商店升級轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，對便利店進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造之時，阿里還會篩選出城市拍檔共同推進(jìn)。

　　不管是何種形式，經(jīng)過地歌網(wǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，似乎很多便利店店主不太看重B2B平臺，有的甚至下載了超過5種B2B應(yīng)用，店主的理由很簡單，誰的優(yōu)惠力度大，就找誰下單，奔著價格去了，剩下的只是各平臺之間的價格戰(zhàn)。

　　回到便利店互聯(lián)網(wǎng)化這一議題中，便利店互聯(lián)網(wǎng)化的題中之意更在于拉動地面流量向線上轉(zhuǎn)化。那時，或許一家家便利店的堡壘被攻克之時，改革的深水區(qū)才真正來臨。如今的攻擂只是好戲的前奏而已。

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