2017年9月19日，最新消息，新零售是如何演變成為現(xiàn)在的樣子的呢？如何看待新零售模式發(fā)展，新零售新渠道無人便利店和無人貨架。

伴隨渠道升級(jí)會(huì)形成：新商品體系，新消費(fèi)人群，新消費(fèi)場(chǎng)景、新數(shù)據(jù)系統(tǒng)，新組織管理

第一代線下零售：百貨、商超、購物中心、便利店、專業(yè)賣場(chǎng)、連鎖渠道

第二代線上零售：平臺(tái)電商、垂直電商、O2O平臺(tái)、社群電商、媒體電商、微商

崛起中的新零售：連鎖便利店、無人零售、辦公室貨架、自動(dòng)售貨機(jī)、SPA（自有直營品牌）、盒馬模式

美國近200年來，工業(yè)和信息化很徹底，零售信息化和商品流通網(wǎng)絡(luò)成熟高效。中國積累時(shí)間短，30多年來，受限于信息化，基礎(chǔ)設(shè)施和管理方式，流通網(wǎng)絡(luò)不夠成熟，效率還是低。

第一代線下零售，毛利水平基本在20-30%， 聚貨流通是核心，凈利率1%-5%不等，由于運(yùn)營粗放和形態(tài)過時(shí)，對(duì)比零售坪效，渠道效率要比美國日本低很多。

第二代線上零售，依靠互聯(lián)網(wǎng)信息化和獲客的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，形成平臺(tái)和垂直兩種模型，邊界越來越不明顯。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：平臺(tái)的雙邊邏輯，需要更大流量，更好商家，更優(yōu)匹配，更高效轉(zhuǎn)化，技術(shù)的功底，有了流量和交易規(guī)模，就有了影響力和盈利擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：垂直的邏輯，靠互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品各種方式低成本規(guī)模獲客，打破傳統(tǒng)依靠開店，線性獲客擴(kuò)張的固定成本。線上聚合訂單垂直零售，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈，優(yōu)選商品，賣貨賺錢。

看上去流量競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，線上被平臺(tái)壟斷，線下傳統(tǒng)實(shí)體積累深厚，但其實(shí)每7-10年一代人的文化傾向和生活方式都會(huì)變化，人也一直都在逐新求變。

第三代零售形態(tài)崛起，針對(duì)不同人群的需求，重構(gòu)商品結(jié)構(gòu)和購買場(chǎng)景，用新技術(shù)和數(shù)據(jù)提高渠道效率。

最近有一些比較熱鬧的新形態(tài)：新型便利店，自動(dòng)售貨機(jī)，辦公室貨架，無人零售。這四個(gè)新渠道，針對(duì)基本相同的人群，相似的生活消費(fèi)習(xí)性和喜歡的產(chǎn)品，在工作生活的不同場(chǎng)景中，以不同形式賣貨。下面就從幾個(gè)維度來分析他們發(fā)展的一些可能性。

四個(gè)新渠道崛起的幾個(gè)基本因素：

需求端：存量效率低，增量有空間；整體人群消費(fèi)需求增加，以及對(duì)某些品類需求增長，如零食

供給端：商品更新更好，供應(yīng)鏈優(yōu)化，流通體系成熟

購買場(chǎng)景：更合理，更便捷

密集度：沒有集中度就沒有真正的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，能產(chǎn)生密集度和規(guī)?；橇闶凵a(chǎn)利潤，形成壁壘的核心，因?yàn)槊芗葧?huì)帶來：1、供應(yīng)鏈成熟，運(yùn)營效率提升，毛利提升，從而提升利潤2、形成渠道品牌溢價(jià)，輸出品牌、供應(yīng)鏈和管理，開放加盟模式迅速規(guī)模化盈利

最終利潤來源：1、賣貨2、加盟3、廣告4、增值服務(wù)

便利店

兩個(gè)核心：通過密集度組織供應(yīng)鏈，通過開放加盟盈利

市場(chǎng)空間

日本：9000億市場(chǎng)，渠道滲透率~9%

中國：1300億，10萬家店，渠道滲透率~0.5%，年增長率11%

國內(nèi)生態(tài)

前十大便利店門店都超過1000家，年銷售額在10-30億為主，凈利潤不到5%

外資便利店

在日本：7-11、全家、羅森在日本市場(chǎng)規(guī)模盈利主要靠加盟，加盟比例都超過95%

在中國：外資便利店在中國加盟比例目前都超過60%，一二線城市為主，全國化擴(kuò)張趨勢(shì)明顯，但依賴于與各地區(qū)域運(yùn)營方的合作。

內(nèi)資便利店

內(nèi)資便利店，商品結(jié)構(gòu)里煙酒占比高（外資食品占比高），運(yùn)營效率低。受限于供應(yīng)鏈和擴(kuò)張成本，呈現(xiàn)地方割據(jù)態(tài)勢(shì)。廣東有美宜家、四川有紅旗連鎖、山西有唐久、上海有快客。

傳統(tǒng)上市對(duì)標(biāo)

上市5年的紅旗連鎖，集中在成都周邊，3000多門店，2016年~60億收入，~2億凈利

國內(nèi)便利店經(jīng)營效率低，體現(xiàn)在：

坪效低：國內(nèi)年坪效2-3萬，日本14萬，臺(tái)灣9萬

客單低：目前國內(nèi)客單價(jià)15-20，是日本一半

客流量低：日均客流量400，也是日本一半

毛利低：國內(nèi)毛利25%左右，日本30%

關(guān)于便利店投資的思考

已經(jīng)上市的紅旗連鎖，做了20年，目前是按照57倍的PE估值的；

不負(fù)責(zé)任地泛泛算一下，現(xiàn)在一級(jí)市場(chǎng)便利店的估值大約都在6-8倍的PS，如果上市時(shí)還沒有盈利，在繼續(xù)擴(kuò)張，走港股假設(shè)可以用3-4倍PS做估值基礎(chǔ)。

市場(chǎng)上目前有1000家店的連鎖基本都運(yùn)營了10年以上，但現(xiàn)在結(jié)合產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)，便利店的發(fā)展速度可以更快，那么假設(shè)：

上市時(shí)要500家店或更多，貢獻(xiàn)10億左右的年收入，有地域性品牌和集中度，可以開放加盟擴(kuò)張。

0-30家店至少需要1-2年時(shí)間，30-500家店的擴(kuò)張做得好可以通過2-3年的擴(kuò)張或局部并購?fù)瓿?，現(xiàn)在來看整體的周期4-5年正常；如果要有很扎實(shí)的IT數(shù)據(jù)系統(tǒng)，食品工廠，配送體系，1億美金往上的資金支持是必要的。

按照目前市場(chǎng)的格局，不同陣營的資源，大家會(huì)有不同的成長擴(kuò)張策略。但無論如何價(jià)值提升核心是：

提升毛利空間：重組商品結(jié)構(gòu)，提高鮮食比例+自有產(chǎn)品

提升客單價(jià)：流量效率高的location，環(huán)境，更貼心的選品

提高流量：線上平臺(tái)流量運(yùn)營

門檻：供應(yīng)鏈完善度，密度，運(yùn)營，人員管理，品牌，開放加盟的可能性

要小心：風(fēng)口上地租漲價(jià)；松散人員的管理；現(xiàn)金收付風(fēng)險(xiǎn)

自動(dòng)售貨機(jī)

海外對(duì)標(biāo)

日本：自動(dòng)售貨機(jī)商品SKU~6000種，500萬臺(tái)，人均23人一臺(tái)，人均年消費(fèi)3000

美國：平均35人一臺(tái)，總共650萬臺(tái)

中國：國內(nèi)目前有23萬臺(tái)自動(dòng)售貨機(jī)，人均6500人一臺(tái)，90%左右是飲料機(jī)，市場(chǎng)空間可能有1000萬臺(tái)

標(biāo)桿企業(yè)：友寶

2010年成立，2016財(cái)報(bào)里，目前有自營（3.5萬臺(tái)）+加盟（2.5萬臺(tái)）的自助售貨機(jī)共6萬臺(tái)左右。

總收入約16億，其中賣貨11億，上架廣告收入2.8億元，買賣租賃機(jī)器收入1.3億，凈利潤只有7000萬，證明賣貨運(yùn)營還是虧損的，20-30倍PE估值。

覆蓋全國33個(gè)省，70個(gè)市，單機(jī)一天賣100塊左右。一線運(yùn)營人員大約1,133人，占總員工一半以上，每人可以運(yùn)營30臺(tái)。

2017年友寶的KTV業(yè)務(wù)，目標(biāo)鋪設(shè)4萬臺(tái)，7億元營收和1億凈利潤。

自動(dòng)售貨機(jī)的市場(chǎng)有增量空間，但從友寶的發(fā)展能看到規(guī)?；\(yùn)營和盈利的難度也非常大。

辦公室貨架

從需求端，我會(huì)是典型的高客單復(fù)購用戶。零食很多時(shí)候會(huì)替代我的正餐，看一組美國的數(shù)據(jù)，美國人48%每周至少三次skip正餐，56%每天至少消費(fèi)三次零食（數(shù)據(jù)來源，F(xiàn)reeS黃海的研究PPT）

挑戰(zhàn)在于，我對(duì)貨架沒有忠誠度，也不在乎品牌，我只是單純想掃碼買吃的，但頻次足夠高，需求足夠剛。這個(gè)渠道運(yùn)營的好，會(huì)替代一部分我外賣超市，零食電商和便利店的需求。

看市場(chǎng)空間，國內(nèi)企業(yè)5000萬，一、二線城市，有1億左右可target的用戶，早期最適合的核心寫字樓有2000-3000，企業(yè)終端貨架容量10-20萬，日流水50-80，早期有10-30億的市場(chǎng)空間。

目前的player靠前的有上千的貨架量，到上萬時(shí)就是本賽道競(jìng)爭(zhēng)，再擴(kuò)張就切到了其他幾個(gè)新零售渠道競(jìng)爭(zhēng)。

從供給端看擴(kuò)張可能性：

起步容易，場(chǎng)景剛需，也許它目前不需要場(chǎng)地租金，以后也不會(huì)被收；但最終還是要有成熟的后端供應(yīng)配送體系，到了一定規(guī)模后的競(jìng)爭(zhēng)就是和其他幾個(gè)新渠道的競(jìng)爭(zhēng)了，供應(yīng)鏈、選品、數(shù)據(jù)系統(tǒng)能力，用戶ID信任體系，商品運(yùn)營水平，復(fù)購, 融資，競(jìng)爭(zhēng)激烈。

投資價(jià)值：

融資能力，一線推進(jìn)執(zhí)行速度，商品運(yùn)營策略，選址邏輯和對(duì)用戶心態(tài)的理解都很重要，也許投得早或有大體量資金和后端資源值得參與。

無人零售

市場(chǎng)空間：現(xiàn)階段一二線城市流量更適合，能創(chuàng)造一部分增量市場(chǎng)，未來會(huì)成為一種新的零售補(bǔ)充渠道，但目前與傳統(tǒng)渠道相比優(yōu)勢(shì)不大。

需求端： 我在想，一個(gè)無人便利店可以吸引我經(jīng)常購買的因素：1、商品有剛需大眾，也有新品升級(jí)，對(duì)便利店里日常需要的商品有替代性，比如進(jìn)口零食，日系個(gè)護(hù)；2、付錢買貨足夠便利；3、在我日常停留會(huì)產(chǎn)生突發(fā)需求的活動(dòng)范圍。

供給端： 一定地域內(nèi)的運(yùn)營模型相對(duì)更標(biāo)準(zhǔn)，容易快速加盟擴(kuò)張復(fù)制；可以進(jìn)入的場(chǎng)景更多，會(huì)帶來新流量；日流水2500-3000，10w-20w/個(gè)投資額，毛利率35%。

無人便利店和其他形態(tài)的新渠道，前端搶占的是同一批流量和消費(fèi)需求，后端要構(gòu)建的是一樣的供應(yīng)管理體系，只是有了一個(gè)低壁壘快速起步的方式。一代人的生活場(chǎng)景5年內(nèi)不會(huì)發(fā)生太大變化，可布局的位置有限且和傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯。復(fù)購對(duì)地理位置和商品運(yùn)營的要求很高，很多適合的場(chǎng)景租金和入場(chǎng)費(fèi)還是一個(gè)成本。

便利店，自動(dòng)售貨機(jī)，辦公室貨架，無人零售，這幾個(gè)新渠道要做成一個(gè)10億美金以上的公司，前端競(jìng)爭(zhēng)的是同一批用戶，后端競(jìng)爭(zhēng)的是避不開的供應(yīng)鏈，系統(tǒng)和運(yùn)營能力，發(fā)展過程中要面對(duì)同樣的資源、人員、資本的競(jìng)爭(zhēng)。策略、速度和管理能力綜合決定了成敗。同時(shí)還需面對(duì)傳統(tǒng)零售巨頭和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的競(jìng)和關(guān)系、星巴克、阿里、京東、美團(tuán)…

獲取流量的新方式層出不窮，新渠道一直都有機(jī)會(huì)。

逐新求變的人群，不斷演化的文化，點(diǎn)滴革新的生活方式，期待能連續(xù)把握幾個(gè)時(shí)機(jī)，打破巨頭資源壁壘，不斷壯大的零售新星。