戶外服裝零售行業(yè)增長(zhǎng)下滑，企業(yè)盈利增長(zhǎng)放緩，甚至下滑，如何逆勢(shì)生長(zhǎng)？企業(yè)首先要做的就是分析外部形勢(shì)，分析內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)，進(jìn)行選擇與取舍，這也就是人們常說(shuō)的高大上的管理名詞“戰(zhàn)略管理”。

　　戰(zhàn)略有不同的流派、不同的模型，我們用ecirm戰(zhàn)略模型對(duì)戶外行業(yè)做個(gè)簡(jiǎn)單分析，嘗試從中找出未來(lái)的方向。

　　ecirm戰(zhàn)略模型包括：企業(yè)家、產(chǎn)業(yè)、資本、資源和管理五個(gè)要素，不同的行業(yè)、不同階段的企業(yè)，五個(gè)要素的權(quán)重不同。對(duì)當(dāng)前戶外零售行業(yè)的戰(zhàn)略管理來(lái)講，最關(guān)鍵的是產(chǎn)業(yè)、管理和企業(yè)家三個(gè)要素。

　　產(chǎn)業(yè)對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的，因?yàn)槭袌?chǎng)總量和規(guī)模決定著企業(yè)的成長(zhǎng)空間，同時(shí)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于產(chǎn)業(yè)鏈不同位置的企業(yè)，盈利能力也大不相同。邁克爾·波特說(shuō)：“制定戰(zhàn)略很重要的一步，是企業(yè)家必須花心思好好界定企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)。”因此，企業(yè)首先要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化完善，包括：定義市場(chǎng)邊界、厘清戰(zhàn)略選擇、流程再造。

　　無(wú)論企業(yè)的方向如何選擇，發(fā)育核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)營(yíng)效率都是必須的。只有以顧客為中心才能確保方向準(zhǔn)確，只有精準(zhǔn)才能提升效率。零售行業(yè)顧客需求拉動(dòng)數(shù)據(jù)流，數(shù)據(jù)流驅(qū)動(dòng)資金流和信息流，因此只有數(shù)據(jù)化才能做到精準(zhǔn)。因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率提升的方向就是，以顧客為中心的數(shù)據(jù)化精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)。

　　產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營(yíng)都離不開(kāi)企業(yè)家，德魯克說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)。”，企業(yè)在不同規(guī)模、不同時(shí)期對(duì)企業(yè)家的管理風(fēng)格要求不同，企業(yè)的成長(zhǎng)需要企業(yè)家的突破。根據(jù)路徑依賴?yán)碚?，人們過(guò)去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在可能的選擇，人們的一切選擇都會(huì)受到路徑依賴的影響。因此企業(yè)家需要不斷自省、反思，通過(guò)不斷的練習(xí)提升心性，突破路徑依賴，幫助企業(yè)逆勢(shì)增長(zhǎng)。

　　一、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略完善優(yōu)化

　　1、定義市場(chǎng)邊界

　　戶外行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模大約200億元，戶外用品行業(yè)是服裝行業(yè)與體育用品行業(yè)的交集。服裝行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模大約10000億元，是戶外行業(yè)的50倍。體育總產(chǎn)值1.8萬(wàn)億元，其中體育用品為14000億元。

　　當(dāng)戶外行業(yè)增速放緩時(shí)，企業(yè)可以考慮擴(kuò)大市場(chǎng)邊界，進(jìn)入服裝行業(yè)或者體育行業(yè)。具體的決策選擇，受企業(yè)自身的資源，新進(jìn)入行業(yè)的盈利水平、競(jìng)爭(zhēng)狀況的影響。

　　戶外服裝可以理解為在特定環(huán)境下的功能性服裝。隨著面料技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)的普及，以及成本的降低，越來(lái)越多的普通服裝都增加了功能性，包括：速干、排汗、防風(fēng)、防水、保暖等。

　　始祖鳥(niǎo)有多款商務(wù)休閑風(fēng)格的短袖襯衣、軟殼褲。法國(guó)艾高品牌的定位，就在趨向于有戶外功能的商務(wù)休閑風(fēng)格。男裝品牌海瀾之家出現(xiàn)了與艾高同款的商務(wù)休閑風(fēng)衣，艾高風(fēng)衣吊牌價(jià)3290元、天貓折扣價(jià)為2300元，海瀾之家吊牌價(jià)560元。

　　休閑裝品牌納迪亞的都市沖鋒衣，天貓價(jià)格為259元。優(yōu)衣庫(kù)的很多商品都增加了速干、防風(fēng)、保暖、防雨等功能。上述這些信息，說(shuō)明了戶外品牌在擴(kuò)大市場(chǎng)邊界，增加商務(wù)休閑系列。男裝、休閑裝品牌在增加功能性，向戶外品類(lèi)市場(chǎng)擴(kuò)展。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)狀況是復(fù)雜的，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)意想不到的競(jìng)爭(zhēng)者，默默的爭(zhēng)搶我們的份額。

　　迪卡儂是全品類(lèi)的體育用品零售商，其中包括戶外系列。迪卡儂的戶外系列產(chǎn)品線完整，覆蓋了大多數(shù)戶外服裝和用品。并且迪卡儂的價(jià)格經(jīng)濟(jì)，春秋沖鋒衣僅售349元，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)。體育用品零售商也在擴(kuò)大市場(chǎng)邊界，覆蓋戶外用品行業(yè)。

　　因此戶外服裝用品行業(yè)的企業(yè)需要考慮重新定義市場(chǎng)邊界。

　　2、選擇產(chǎn)業(yè)鏈位置

　　產(chǎn)業(yè)鏈由不同分工的企業(yè)組合構(gòu)成，不同組合關(guān)系的產(chǎn)業(yè)鏈的效率不同，產(chǎn)業(yè)鏈中不同位置的企業(yè)盈利能力也不相同。在競(jìng)爭(zhēng)中，效率低的產(chǎn)業(yè)鏈會(huì)失敗解散，鏈中的企業(yè)也會(huì)受到不同程度的影響。顧客需要又便宜又好的商品，產(chǎn)業(yè)鏈的效率就體現(xiàn)在最終顧客購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格，以及產(chǎn)品滿足顧客需求的程度。

　　顧客的需求變化速度加快，需求更加多元化、更加復(fù)雜。經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)流通暢、協(xié)作高效，唯有這樣產(chǎn)業(yè)鏈才能夠更好的滿足顧客的需求。

　　通常來(lái)講，產(chǎn)業(yè)鏈中離消費(fèi)者越近的企業(yè)，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力就越大，盈利能力就越強(qiáng)。因此戶外零售商是戶外產(chǎn)業(yè)鏈的主要控制者。當(dāng)然成分品牌也可以通過(guò)直接影響消費(fèi)者，獲得影響力，其他行業(yè)的經(jīng)典案例是英特爾公司的intel inside品牌戰(zhàn)略。戶外行業(yè)的防水面料GORE-TEX，也成功的建立起了成分品牌，獲得了行業(yè)影響力。

　　目前戶外行業(yè)，探路者通過(guò)代理商銷(xiāo)售，產(chǎn)業(yè)鏈的位置應(yīng)該是品牌商，三夫是代理商。

　　自有品牌專業(yè)零售商作為主導(dǎo)者的產(chǎn)業(yè)鏈，銷(xiāo)售鏈條最短。從成本角度，最有能力降低最終顧客購(gòu)買(mǎi)價(jià)格。數(shù)據(jù)流通暢，協(xié)同效率最高，能夠快速響應(yīng)顧客的需求。優(yōu)衣庫(kù)、Zara、迪卡儂都是自有品牌專業(yè)零售商。

　　行業(yè)各不相同，產(chǎn)業(yè)鏈的組織也可以創(chuàng)新。只要有利于產(chǎn)業(yè)鏈的效率提高，就是好的方式。探路者嘗試收購(gòu)代理商，探索門(mén)店直營(yíng)管理，但需要解決財(cái)務(wù)和人力資源規(guī)范化產(chǎn)生的成本。三夫在現(xiàn)有門(mén)店中銷(xiāo)售自有品牌戶外服裝，也是積極嘗試自有品牌專業(yè)零售商的舉動(dòng)。

　　此處限于篇幅不再詳述，筆者所著《逆勢(shì)生長(zhǎng)-服裝零售怎么干》一書(shū)中，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的組織設(shè)計(jì)原理有詳盡闡述，并有多家服裝零售企業(yè)案例分析。

　　戶外行業(yè)目前的狀況，與男裝行業(yè)2012年的狀況有相似之處。那時(shí)，男裝企業(yè)多采用品牌批發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈模式，代理商銷(xiāo)售，一年兩次訂貨會(huì)，這種由品牌批發(fā)商主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈在成本、數(shù)據(jù)流、協(xié)同程度方面處于劣勢(shì)。而這時(shí)，自有品牌專業(yè)零售商海瀾之家，抓住了機(jī)會(huì)，用更多的款式、更低的價(jià)格來(lái)更好的滿足消費(fèi)者的需求，從2012年到2016年間高速增長(zhǎng)。

　　總體銷(xiāo)售額、總體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率為32%、23%，總體銷(xiāo)售額、總體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)絕對(duì)值為140億元、40億元。單店銷(xiāo)售額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率為15%、7%，單店銷(xiāo)售額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)絕對(duì)值為509萬(wàn)元、96萬(wàn)元。

　　而期間，七匹狼等閩派男裝總體營(yíng)收與利潤(rùn)，以及單店盈利持續(xù)下滑。漲跌分化的一個(gè)關(guān)鍵原因是，海瀾之家與七匹狼不同的產(chǎn)業(yè)鏈組織方式，以及對(duì)最終顧客購(gòu)買(mǎi)價(jià)格、數(shù)據(jù)流和協(xié)同效率的影響。

　　因此，戶外行業(yè)廠家需要深入研究自己企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成，以及對(duì)最終顧客購(gòu)買(mǎi)成本、協(xié)同效率和數(shù)據(jù)流的影響，積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈占據(jù)主動(dòng)。

　　3、選擇戰(zhàn)略

　　當(dāng)前，戶外行業(yè)市場(chǎng)容量增速放緩，市場(chǎng)供大于求，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)者需求多變。在這個(gè)背景下，戶外零售企業(yè)逆勢(shì)生長(zhǎng)，首先要更好的滿足消費(fèi)者需求。消費(fèi)者需求或者是同樣的產(chǎn)品更便宜，或者在商品、關(guān)系和品牌形象方面提供了不同與其他企業(yè)的價(jià)值，并且溢價(jià)合理。對(duì)于零售企業(yè)，提供給顧客的價(jià)值包括：商品服務(wù)、關(guān)系和形象，具體內(nèi)容見(jiàn)下圖。

　　不同的顧客價(jià)值要素對(duì)應(yīng)著不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)任何企業(yè)的資源都是有限的。因此顧客價(jià)值很難全面兼顧，只能根據(jù)自身的資源稟賦選擇一部分顧客價(jià)值，發(fā)育相應(yīng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)化顧客價(jià)值，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)或者是同樣的商品更便宜，或者是在商品服務(wù)、關(guān)系和形象方便提供更多的價(jià)值，收取合理的溢價(jià)。

　　基于顧客價(jià)值，以及邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，零售企業(yè)的基本戰(zhàn)略選擇分為三種：①運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先；②產(chǎn)品領(lǐng)先；③顧客關(guān)系領(lǐng)先。通常情況，企業(yè)會(huì)選擇一個(gè)戰(zhàn)略。企業(yè)也可以同時(shí)選擇1-2種戰(zhàn)略，或者針對(duì)不同的細(xì)分客群采用不同的戰(zhàn)略選擇，這樣的管理難度更大，對(duì)資源的要求更高。

　　運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在商品、價(jià)格和購(gòu)買(mǎi)便利性三者的組合具有極大的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)衣庫(kù)、迪卡儂是實(shí)施運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，能夠首先上市新產(chǎn)品，產(chǎn)品的新鮮感很強(qiáng)，戶外行業(yè)的始祖鳥(niǎo)品牌是產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，Zara是運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先+產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　客戶關(guān)系領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在了解顧客的需求、為顧客提供服務(wù)方面非常有優(yōu)勢(shì)，探路者收購(gòu)綠野、實(shí)施CRM，是在試圖建立顧客關(guān)系方面的優(yōu)勢(shì)。

　　每個(gè)企業(yè)都有自己的建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇，但很多企業(yè)都不夠清晰。每個(gè)企業(yè)都制定過(guò)戰(zhàn)略，但很多企業(yè)都沒(méi)有戰(zhàn)略過(guò)程管理。戰(zhàn)略模糊和缺乏戰(zhàn)略管理，會(huì)導(dǎo)致不能協(xié)調(diào)有限的資源，投入核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)育中。

　　因此，戶外零售企業(yè)需要根據(jù)自身的資源稟賦、競(jìng)爭(zhēng)狀況，厘清優(yōu)化自己的戰(zhàn)略選擇，重新配置資源（資金、人、時(shí)間、信息、數(shù)據(jù)），強(qiáng)化相應(yīng)的顧客價(jià)值，從而提升盈利。
   
        新零售時(shí)代的來(lái)臨，讓線上線下一體化融合成為趨勢(shì)。越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)都開(kāi)始擁抱“新零售”模式，選擇像Hishop旗下新零售門(mén)店通這樣的解決方案，完成像新零售企業(yè)轉(zhuǎn)型，在未來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，贏得先機(jī)。