最新消息報道，大潤發(fā)新零售怎么做的?整合高鑫零售與阿里合作，對于實體零售商有什么樣的啟示，下面我們就來具體看一下。

　　高鑫零售與阿里的合作總算塵埃落定，從坊間傳聞到變?yōu)楝F(xiàn)實差不多整整一年了。

　　中國最大的商超企業(yè)最后選擇的是出售自己，而且價格賣得也不貴(高鑫零售香港上市時發(fā)行價6.8港元、上市開盤價7.2港元、11月3日停牌價8.6港元、11月21日復(fù)盤開盤價8.6港元，收盤價7.9港元)。

　　首先要弄清楚的是，高鑫零售與阿里的合作是大潤發(fā)的出售而不是歐尚的出售，大潤發(fā)在高鑫零售中的股份只保留了4.67%，歐尚利用優(yōu)先購買權(quán)以2.8億向潤泰收購了一點股份，股份從35.72%提高到36.18%，高鑫零售與阿里的合作實際上是以大潤發(fā)的出售為結(jié)果的。

　　這樁發(fā)生在2017臨近歲末零售業(yè)中最大的并購案說明了阿里進(jìn)入實體零售大的格局已經(jīng)確定，因為對中國零售業(yè)來說，位例前茅的三大主力業(yè)態(tài)大型超市連鎖、家電連鎖和百貨連鎖的龍頭企業(yè)中阿里都有股份進(jìn)入，通過資本進(jìn)入實體零售業(yè)的主力業(yè)態(tài)，通過特許加盟的方式賦能以百萬級別數(shù)的個體雜貨店這套組合拳，阿里切實地實現(xiàn)了其“新零售”的戰(zhàn)略，為此騰訊去中心化的賦能實體零售的戰(zhàn)略應(yīng)該要快馬加鞭了。

　　很多人說，高鑫零售的本意就是“搞新零售”，這是戲話，但阿里與高鑫零售的合作對實體零售商在心理上是造成壓力的，因為“超市老大都屈服于阿里了!中小企業(yè)怎么玩!”

　　目前對中國的實體零售商來說有一個現(xiàn)實的兩難選擇，即在大家都看清楚了零售業(yè)線上與線下的融合是必然趨勢的前提下，與電商大平臺的合作是選擇阿里呢?還是選擇騰訊?

　　選擇阿里但心不甘，因為阿里有“帝國”思想，與阿里的合作就是一種稱臣的行為且條件苛刻。與騰訊合作又發(fā)現(xiàn)騰訊在線上線下融合方面的行動起步差不多要比阿里晚了18月。

　　比如說，騰訊來自微信等渠道的顧客畫像標(biāo)簽是社交型的，阿里來自支付寶等渠道的顧客畫像標(biāo)簽是商業(yè)購物型，對實體零售商來說前者對深挖顧客的潛在需求的未來有用，后者對精準(zhǔn)性營銷當(dāng)下的顧客需求有用。

　　阿里已經(jīng)做到了實體零售企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程和行為的數(shù)字化，線下和線上真正的打通了，往下就會在其中增加品牌商資源和供應(yīng)鏈上的其他資源。騰訊要分得線上平臺融合線下實體零售商市場的半壁甚至更多的江山，涉足供應(yīng)鏈?zhǔn)遣豢苫乇艿倪x項。

　　中國的零售在網(wǎng)絡(luò)零售的倒逼之下整體上已經(jīng)取得了跨越式的進(jìn)步，尤其在業(yè)態(tài)創(chuàng)新、數(shù)字化經(jīng)營和線上線下融合方面已經(jīng)走在了世界前列，要保證這種領(lǐng)先的優(yōu)勢，線上平臺作為線上線下融合上的主導(dǎo)力量必須不能壟斷，由此才能實現(xiàn)普惠整個實體零售。

　　因此，實體零售商樂見阿里與騰訊的競爭，阿里的“帝國”思想要改變，騰訊對線下零售商的融合要加速，特別在方式上要創(chuàng)新，比如微信中的搶紅包可否演變成娛樂和游戲式的購物新方式(這可能是消費升級當(dāng)中非常需要的“場景”)。

　　我的呼吁是，阿里、騰訊你們的競爭不要逼著實體零售商“站隊”，因為這不符合互聯(lián)網(wǎng)要求的速度、合作與開放的精神，大佬們要有把中國的零售業(yè)放在世界零售業(yè)舞臺中央的大格局觀。

　　大潤發(fā)出售的一些要汲取的教訓(xùn)

　　大潤發(fā)的輝煌是因為啟用了黃明端，他把大工業(yè)的分工化機(jī)理和標(biāo)準(zhǔn)化的管理運用到連鎖化的零售業(yè)，同時在門店的布局上側(cè)重于二三四線城市，甚至對一些屬于世界工廠基地的鄉(xiāng)鎮(zhèn)也大膽進(jìn)入，另外，通過設(shè)立基金讓員工能夠分享到公司發(fā)展的利益。

　　大潤發(fā)輝煌的頂點就是與歐尚一起打包成高鑫零售在香港上市。許多專家認(rèn)為，大潤發(fā)的成功與歐尚聯(lián)姻功不可沒，實際上歐尚如果沒有大潤發(fā)根本沒有辦法在臺灣和大陸生存下去，也根本談不上大潤發(fā)利用了歐尚的供應(yīng)鏈和管理!高鑫零售中的利潤都是來自大潤發(fā)而歐尚貢獻(xiàn)給高鑫零售的則始終是負(fù)的利潤，大潤發(fā)的出售想摔掉歐尚可能也是一個潛在的心理因素。

　　大潤發(fā)一路絕塵式發(fā)展的變化始于大潤發(fā)投資于飛牛網(wǎng)，黃明端由于太成功了所以想通過飛牛網(wǎng)再造第三個上市公司(潤泰紡織、高鑫零售、飛牛網(wǎng))為自己的職業(yè)生涯畫上完美的句號。然而這次老黃犯錯了，大潤發(fā)想打造一個線上大潤發(fā)的設(shè)想從一開始就是錯的，電商平臺的規(guī)則是只有老大或者老二，但絕對沒有老三的。

　　飛牛網(wǎng)的電商技術(shù)主要來自于臺灣，這也構(gòu)成飛牛網(wǎng)先天的不足，要知道中國的天貓和京東之所以稱為世界級的電商平臺，除了具有中國世界上最大的網(wǎng)購消費群之外，其技術(shù)也是世界一流的。另外，在中國成功的電商平臺都是用資本市場的錢堆成功的，前期是不講財務(wù)平衡只講流量的。飛牛網(wǎng)想依靠線下大潤發(fā)的實力作為依靠是不可行的，因為沒有大資本投入其中飛牛網(wǎng)是不可能成功的。

　　由于黃明端畢其功一役于飛牛網(wǎng)，無暇顧及大潤發(fā)的發(fā)展，大潤發(fā)的經(jīng)營管理是出了問題的，如商品的結(jié)構(gòu)汰換慢了，驕傲情緒出現(xiàn)了，與供應(yīng)商的利益鏈形成了，腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生了等等。從整體上說從飛牛網(wǎng)開設(shè)的幾年里，大潤發(fā)的發(fā)展速度慢了，業(yè)績下降了。真是隔行如隔山，對精英中的精英黃明端來說亦是如此。

　　大潤發(fā)的出售取決于黃明端的身份、年齡和心態(tài)，從本質(zhì)上說，黃明端還是一個職業(yè)經(jīng)理人，是不可能有把企業(yè)做成百年老店思維的，職業(yè)經(jīng)理人的最高境界就是把企業(yè)業(yè)績做好做上市后賣個好價錢!

　　從年齡上說黃明端已過了60歲，奮斗的激情不會再長久了。黃明端要摔掉飛牛網(wǎng)這個包袱必須連著實體店大潤發(fā)一起賣，否則市場上找不到買主。

　　潤泰集團(tuán)是要感謝黃明端的，第一，黃明端為大潤發(fā)找到了一個好東家，因為阿里愿意出錢購買且品牌影響力足夠大，大潤發(fā)在成為阿里“新零售”隊列中第一主力的同時實現(xiàn)了潤泰集團(tuán)的投資價值;第二，黃明端對大潤發(fā)是極其負(fù)責(zé)的，試看，大潤發(fā)在支付手段上是不使用支付寶的，這成為大潤發(fā)與阿里合作談判的一個籌碼，黃明端是從長遠(yuǎn)利益上顧及到大潤發(fā)利益的。

　　大潤發(fā)的出售給到轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期中的實體零售商什么啟示呢?實體零售商如何從“搞新零售”的心理壓力中走出來保持定力十分之重要，在此提出一些想法供大家參考。

　　一、認(rèn)清大勢、認(rèn)清自己、做實線下，拓展線上

　　第一，實體零售商要認(rèn)清的大勢是，實體零售不會消亡，否則線上平臺商要走到線下來干什么?但線上與線下的融合之路必須要走，方式可以多種多樣，包括資本的融合，技術(shù)的融合等等，不看請這個大勢是要吃虧的。

　　第二，認(rèn)清自己，持續(xù)經(jīng)營好自己的企業(yè)還是適時地?fù)駲C(jī)退出?現(xiàn)在都要做到心里有數(shù)了，因為看得清楚的是零售業(yè)要開始進(jìn)入大整合的階段了。

　　第三，不管你選擇哪種方式當(dāng)下是太有必要把自己的線下企業(yè)做好，要做好的話數(shù)字化經(jīng)營是一個基本的方向，按照這個方向?qū)嶓w零售商要改變的很多，而且痛苦的程度超出你的想象，不亞于一場革命，但這是持續(xù)經(jīng)營必須付出的代價。

　　第四，拓展線上，不要寄希望實體零售商拓展線上會開辟第二條銷售通路，而是利用移動互聯(lián)普及化給到實體零售商建立了與消費者溝通交互交易的線上網(wǎng)絡(luò)，包括顧客識別和精準(zhǔn)營銷等。

　　對中國的實體零售來講我們的顧客管理還是非常落后與傳統(tǒng)的基本上還處在盲區(qū)之中，因為我們沒有識別顧客的畫像標(biāo)簽系統(tǒng)，在這次中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的重慶全零售大會上，騰訊推介與承諾會向?qū)嶓w零售商開放微信的顧客畫像系統(tǒng)，同時騰訊在會后的第一時間將微信的顧客畫像系統(tǒng)做針對實體零售商商業(yè)化再開發(fā)，這對廣大實體零售商特別是中小零售商是一大福音。實體零售商拓展線上要積極地舍棄自我擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

　　二、買知識、買技術(shù)，培養(yǎng)子弟兵、培養(yǎng)接班人

　　大潤發(fā)的出售是因為主導(dǎo)者是職業(yè)經(jīng)理人，因此對中國實體零售中想要持續(xù)經(jīng)營開百年老店的企業(yè)就非常要記取的是，在新的形勢之下我們需要學(xué)習(xí)新知識新技術(shù)，可以通過資本的方式來買，但著重培養(yǎng)子弟兵和接班人!看永輝這幾年的進(jìn)步和快速發(fā)展后面的動因之一就是花大的價錢買知識買技術(shù)，這也是資本的力量。中國的實體零售商今天已經(jīng)具備了一定的資本實力這條路是可以走得。

　　但在某種意義上培養(yǎng)接班人、培養(yǎng)子弟兵更重要，持續(xù)化經(jīng)營和開百年老店關(guān)鍵是要后繼有人。

　　在中國許多實體零售企業(yè)正在實施與完成這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的交接班。試舉四例：

　　1、李濤(李云敬之子)，1979年生，2015年從父親手中接過青島利客來超市任總裁，現(xiàn)在銷售規(guī)模已超過60億，發(fā)展戰(zhàn)略是重點向魯西南挺進(jìn);

　　2、李名宇(李維龍之子)，1989年生，現(xiàn)任沈陽興隆大家庭集團(tuán)“興隆大院”掌門人，重構(gòu)“興隆大院”顧客管理系統(tǒng)取得明顯效果;

　　3、王麒宇(王填之子)，1992年生，美國留學(xué)回國后進(jìn)入德勤零售戰(zhàn)略事業(yè)部工作;

　　4、張冀豪(張健之子)，1993年生，河北惠友集團(tuán)旗下蔬果家便利店掌門人，已開出社區(qū)型生鮮便利店12家。

　　零售企業(yè)傳承接班人的一個根本的機(jī)制是從門店做起，從零售戰(zhàn)略著手。我的告誡是，在瞬息萬變的信息化時代“年輕是金”這個命題特別重要，任何人不能邁過年齡這道坎，不過要承認(rèn)的是時代在加速汰換年齡的知識和能力結(jié)構(gòu)。

　　三、企業(yè)文化為上、合伙人激勵機(jī)制輔上

　　最近兩年中國實體零企業(yè)中合伙人的激勵機(jī)制得到了很大的推廣實施，外國零售同行十分驚訝中國零售企業(yè)能夠把這種激勵機(jī)制普及到基層員工，但他們比較擔(dān)心這種激勵機(jī)制是否可以長效化，這種提醒是對的。

　　做企業(yè)永遠(yuǎn)需要有激勵機(jī)制，但光有激勵機(jī)制是不夠的，還必須要有文化，而且文化是在上統(tǒng)領(lǐng)的，激勵機(jī)制是在下輔助的，這種文化應(yīng)該是企業(yè)的信仰和價值觀，沒有這種精神層面的東西企業(yè)不可能持續(xù)經(jīng)營。

　　中國今天已成為世界的強(qiáng)國走到了世界舞臺的中央，其很重要的推動因素是中國的文化。中國許多的實體零售企業(yè)的文化有著一個統(tǒng)一的特點，把顧客當(dāng)家人，家文化已經(jīng)賦有了新的內(nèi)涵，文化是需要進(jìn)步的，內(nèi)涵是什么企業(yè)都會在探索中確立，從世界命運共同體這個角度出發(fā)，家人的文化是需要向世界大同進(jìn)步的。

　　四、用互聯(lián)網(wǎng)思維和反腐的決心重構(gòu)供應(yīng)鏈

　　實體零售商回歸商業(yè)的本質(zhì)就是要重構(gòu)供應(yīng)鏈，而供應(yīng)鏈的源頭化是一個基本的方向，而要做到這一點則必須要有互聯(lián)網(wǎng)的思維和反腐的決心。互聯(lián)網(wǎng)思維的三個核心詞語是速度、合作、開放，實體零售商開放自己的經(jīng)營系統(tǒng)采用各種方式與供應(yīng)鏈各方合作，在利益均沾的原則下一定能較好地實現(xiàn)供應(yīng)鏈的重構(gòu)。

　　但對實體零售商一個現(xiàn)實的問題是，要改變傳統(tǒng)的商品結(jié)構(gòu)、要改變過去依賴于通道費用的盈利模式談何容易，就拿數(shù)據(jù)分析來說吧，數(shù)據(jù)告訴我們了商品調(diào)整的方向和指向了，但這種調(diào)整涉及到的面實在太多了，但核心的只有一條就是要調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的利益鏈，有部門的、有小團(tuán)體的，有個人的，這些利益的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的貪腐滋生蔓延了。

　　2014年11月在福州召開的中國零售業(yè)領(lǐng)袖峰會上永輝的董事長張軒松發(fā)言的第一句話就是“中國零售業(yè)現(xiàn)在最大的問題是腐敗”，對腐敗而言永輝有著切身之痛，2010年12月永輝上市，但很快內(nèi)部就出現(xiàn)驕傲情緒和腐敗而且是在核心業(yè)務(wù)上，與大潤發(fā)不同永輝實施了持續(xù)3年(2013、2014、2015)的內(nèi)部反腐敗，并通過數(shù)據(jù)對標(biāo)等方式建立起一系列數(shù)字化的能落地能考核的經(jīng)營管理體系、激勵機(jī)制、監(jiān)察體制，永輝的實踐證明了實體零售的以消費者為中心的供應(yīng)鏈重構(gòu)沒有企業(yè)內(nèi)部反腐是不可能推進(jìn)的。

　　由此我們才看到了永輝的一系列改變的出現(xiàn)，采購體制的商行制、激勵機(jī)制的合伙人制、超級物種的新業(yè)態(tài)、服務(wù)社會的中央廚房采食鮮、收購國際最大的自有品牌開發(fā)商達(dá)曼公司等等，可以這樣說，永輝的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在質(zhì)量上是勝過大潤發(fā)許多的。2016年下半年永輝的經(jīng)營業(yè)績開始迅速提升，市值也超過比他規(guī)模大的高鑫零售，也就是說市場做出了客觀的評價。

　　五、線上走到線下也是痛苦的，融合之路探索之中

　　阿里整合線下實體零售的大布局已定，而且購得了一個供應(yīng)鏈價值最大的高鑫零售，但效果如何還待觀察，從目前來看還沒有切實的業(yè)績能證明阿里以前的整合是成功的。

　　線上入股了線下企業(yè)，只做線上的賦能而不管具體經(jīng)營是否能成功要靠實踐檢驗。但也說明了這樣一個事實，線上的人走到線下來也是隔行如隔山啊，真是痛并快樂著。拿高鑫零售來說，阿里入股之后仍有黃明端來主掌，但黃明端還會有初創(chuàng)大潤發(fā)之時的激情嗎?阿里以后打交道更多的是一批法國的職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)洋鬼子碰到孫猴子講不清楚道理的時候，大潤發(fā)留在高鑫零售中的4.67%的股份就很關(guān)鍵了，歐尚還是阿里誰有優(yōu)先購買權(quán)?希望老黃向著阿里，畢竟臺灣同胞都是中國人啊。

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