最新消息報道，新零售的特點有哪些?馬云提出了“新零售”，隨之而來的就是不斷的討論新零售核心特征是什么，新零售特點有哪些?

　　一、組織新商品。

　　不管“去零售化”的調(diào)子喊得多高，那也只能是一種傾向，既叫“零售業(yè)”，就不可能真正跟商品絕緣，商品永遠是零售業(yè)的主要“內(nèi)容”，商品力永遠是零售企業(yè)的核心競爭力。跟新消費熱點總是動態(tài)變化一樣，熱銷的商品從來都不是一成不變的。

　　比如，前幾年奢侈品非常受關(guān)注，增速極快，后來是輕奢受寵，一路領(lǐng)跑，再后來是快時尚唱主角，而現(xiàn)在則是運動大熱，但現(xiàn)在的運動也并非“昨日重現(xiàn)”，而是時尚化、智能化后的運動。

　　即使只是生活必需品，人們的消費需求也發(fā)生了很大變化，過去風(fēng)行的膨化食品、果凍、碳酸飲料、反季節(jié)蔬菜等越來越不招人待見，人們越來越青睞果汁、酸奶等健康食品，那些看相不太好、保質(zhì)期不太長、但自然生長、新鮮無添加的食品、食材無疑更受歡迎。

　　過去，人們消費更看重物美價廉高性價比;現(xiàn)在，越來越多的人注重品質(zhì)、個性、服務(wù)以及由此帶來的消費體驗，越來越多人的喜愛新奇特商品，如無人機、機器人等科技智能產(chǎn)品以及文創(chuàng)品牌、原創(chuàng)產(chǎn)品、手工藝品等等。

　　現(xiàn)在的零售企業(yè)不怎么提售賣商品，而熱衷于強調(diào)提供服務(wù)、引領(lǐng)新生活方式，但無論是提供服務(wù)還是引領(lǐng)生活方式，都離不開商品的支撐，而服務(wù)的高下、生活方式的新舊，更與商品創(chuàng)新有極大關(guān)系。

　　因此，新零售的首要就是要有源源不斷的新商品，既要能體現(xiàn)出新時期的消費趨勢、變革方向，具有一定的前瞻性、引領(lǐng)性，也要與主流消費群體的消費需求變化相吻合，做到親民接地氣。

　　二、發(fā)展新業(yè)態(tài)。

　　現(xiàn)如今，體驗業(yè)態(tài)被零售業(yè)寄予厚望，購物中心聚焦吃喝玩樂、社交文藝，百貨店布局餐飲、兒童游樂，超市發(fā)力生鮮、即食、現(xiàn)場加工等等，都是希望籍此聚客引流、擴銷增收，化解電商沖擊。事實證明，這也是實體零售化解危機、脫圍解困的不多的途徑之一。

　　近幾年，購物中心逐步取代百貨店成為最主流的零售形態(tài)，百貨下滑、購物中心向好的勢頭至今延續(xù)，特別是在餐飲、兒童、運動、娛樂等業(yè)態(tài)上，購物中心把百貨店甩開了幾要大街。在隨機性購物趨勢明顯，商業(yè)從購物目的地轉(zhuǎn)向體驗?zāi)康牡氐臅r下，業(yè)態(tài)的魅力已無可替代。

　　但業(yè)態(tài)的引進決非一勞永逸的，也需要持續(xù)創(chuàng)新，與時俱進。業(yè)態(tài)的創(chuàng)新主要有兩點：

　　一是引進新的業(yè)態(tài)。如，過去只有餐飲、影院、兒童游樂等體驗業(yè)態(tài)，現(xiàn)在引進兒童醫(yī)院、月子中心、寵物樂園等。購物中心、百貨店、超市大賣場持續(xù)縮減商品經(jīng)營面積，布局更多的體驗業(yè)態(tài)應(yīng)屬大趨勢，也是業(yè)態(tài)創(chuàng)新的一個重要方向。

　　二是對既有業(yè)態(tài)的改造升級。隨著越來越多的實體店發(fā)展餐飲，同質(zhì)化越來越普遍，如果不進行差異化調(diào)整，就只能陷入無休止的價格戰(zhàn)。于是，餐飲的零食化、甜點化、小吃化盛行，餐飲市場的細分大幕開啟。同樣是兒童游樂，但發(fā)展的路徑也越來越垂直、細分，有的重點服務(wù)學(xué)齡前兒童，有的則以小學(xué)生、青少年為主要群體，特色化、差異化、專業(yè)性越來越明顯，這無疑也是業(yè)態(tài)創(chuàng)新的一條重要途徑。

　　人無我有、人有我新、人新我優(yōu)，是業(yè)態(tài)創(chuàng)新的重要原則，唯有如此，才能將業(yè)態(tài)的話題性、聚客力、連帶力發(fā)揮到極致。

　　三、打造新環(huán)境。

　　零售業(yè)其實也是看“臉”的行業(yè)，那些高人氣、高銷售的實體店，無不是顏值高、逼格高的好店，供銷社式的環(huán)境，幾十年不變的老面孔，很難在時下的市場環(huán)境中勝出。沒有創(chuàng)新的環(huán)境、氛圍，就沒有所謂的“新零售”。

　　環(huán)境的創(chuàng)新有三個維度，分別是裝修改造、創(chuàng)新陳列和氛圍營造。

　　裝修改造是零售業(yè)創(chuàng)新的一項重要的同時也是相對容易的內(nèi)容，近幾年為相當(dāng)多的企業(yè)所采用，如沃爾瑪、國美電器等，都進行了大規(guī)模了門店改造提升，并為此付出了相當(dāng)?shù)拇鷥r，國美上半年一度因此重陷虧損。裝修改造的投入當(dāng)然是必要的，筆者觀察發(fā)現(xiàn)，那些無奈選擇閉店的門店，大多數(shù)都是長期不變的老面孔，這也是喪失對消費者的吸引力的一個原因。

　　創(chuàng)新陳列既包括零售道具的提檔升級，如柜臺、貨架等裝備的更新?lián)Q代，也包含品類搭配、品種組合、商品展示的創(chuàng)新與變化，一般與經(jīng)營的調(diào)整結(jié)合進行。

　　氛圍營造相當(dāng)于門店化妝，是一項長期的、經(jīng)常的功課，主要從“五覺”體驗出發(fā)，提升門店的顏值與氣質(zhì)。

　　環(huán)境不創(chuàng)新或創(chuàng)新不及時，顧客易審美疲勞;但如投入太大，又會加重企業(yè)負擔(dān)，一定要把握好度，量力而行。聽說某知名超市超裝備投入過大，一家1000多平的標(biāo)超投入超2000萬，清一色的進口設(shè)備，十足的高大上，卻并未帶來客流的增長、銷售的提升，徒然加重企業(yè)盈利負擔(dān)而已，相當(dāng)部分淪為無效投入。

　　其實，環(huán)境的提升特別是氛圍的營造并非投入越大越好，有時候也可以使使“巧實力”，比如有的購物中心、百貨店別出心裁，引油菜花、梔子花、麥田、楓葉等進店，投入并不大，卻收到了非常好的效果，值得借鑒。

　　四、應(yīng)用新技術(shù)。

　　有人說新零售不唯新技術(shù)，這當(dāng)然是對的，但新技術(shù)對新零售的重要性卻不言而喻，沒有新技術(shù)作支撐，新零售就無從附著。

　　零售業(yè)的新技術(shù)大致可分為兩個層面，一是便捷服務(wù)、提升消費體驗層面的技術(shù)，如移動支付、智能停車、電子價簽、在線訂單、智能試衣、AR\VR體驗等等，這些技術(shù)不可或缺，沒有或者滯后都會影響消費體驗;二是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率、助力供應(yīng)鏈升級、精細化管理層面的技術(shù)，如移動辦公、信息化、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，沒有這些，企業(yè)就難以適應(yīng)新形勢下的競爭。

　　零售業(yè)是勞動密集型行業(yè)，也正在成為技術(shù)密集型行業(yè)，技術(shù)對零售業(yè)生存發(fā)展的重要性越來越突出，國美、蘇寧等傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型始于技術(shù)升級，盒馬鮮生、順豐嘿客等零售創(chuàng)新嘗試也自新技術(shù)開始。

　　所以，零售企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)注、密切追蹤新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝，工欲善其事必先利其器，成為“技術(shù)控”的零售企業(yè)贏面可能會更高。

　　五、嘗試新模式。

　　近幾年，不少零售企業(yè)陷入困境，生存空間越來越逼仄，百貨、超市更是其中的重災(zāi)區(qū)。這是過度發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)帶來的惡果，市場需求的增長，遠遠落后于商業(yè)面積的無節(jié)制供應(yīng)，造成商業(yè)領(lǐng)域的“產(chǎn)能過剩”。

　　但從內(nèi)因來看，以聯(lián)營為主導(dǎo)的經(jīng)營模式的局限性可能是主因，當(dāng)然聯(lián)營本身并不是一種落后的經(jīng)營模式，但大多數(shù)企業(yè)的聯(lián)營是一種變異的聯(lián)營，是一種推卸責(zé)任、搶占成果的聯(lián)營，是遠離市場、疏遠顧客、不碰商品的聯(lián)營，是過分側(cè)重于收費、保底的聯(lián)營。這種異化的聯(lián)營，使零售企業(yè)背離了商業(yè)本質(zhì)：既不熟悉商品，也不了解顧客，在劇烈的市場變局之下，自然應(yīng)變不及、無所適從。相比之下，像信譽樓、胖東來、銀泰仙商、永輝超市等自營做得比較出色的企業(yè)震蕩就小得多，回旋的余地也更大。

　　創(chuàng)新模式，一是要對當(dāng)下主導(dǎo)的聯(lián)營模式進行改革優(yōu)化，使其更貼近市場、貼近需求、貼近變化，使零售企業(yè)承擔(dān)起來更多的經(jīng)營責(zé)任、分擔(dān)更多的經(jīng)營風(fēng)險，真正在市場的“大海”中搏擊風(fēng)浪;二是要積極探索嘗試直采自營、自有品牌、聯(lián)合采購、訂制包銷等新模式。

　　當(dāng)前，各種新經(jīng)營模式層出不窮，如買手制、工廠店、大聯(lián)采、跨境采等等，都值得關(guān)注、學(xué)習(xí)、借鑒;安徽樂城超市、河南金好來超市等，正滿世界尋找優(yōu)質(zhì)商品，發(fā)展自營、自有，無疑是向正確的方向邁進;武漢中百的全球商品直銷中心，相傳結(jié)合了好市多、阿爾迪之所長，上海的百盛優(yōu)客首創(chuàng)差異化直營模式，據(jù)說客流增長8倍銷售增長3倍……種種努力，不僅極大地豐富了零售市場，也為更多零售企業(yè)創(chuàng)新模式提供了有益的參考借鑒。

　　六、建立新管理。

　　零售業(yè)當(dāng)前的困境，很大程度上緣于管理的粗放、低效。

　　在過去的“黃金時代”，太多的企業(yè)熱衷于跑馬圈地，習(xí)慣于規(guī)模驅(qū)動，過去不屑于精細管理，因為躺著就把錢賺了;現(xiàn)在則是不知如何實施精細管理，所以危機一來，很多企業(yè)的利潤出現(xiàn)了斷崖式下跌。

　　經(jīng)濟是在下行，零售市場是不景氣，但是，我國經(jīng)濟仍在中速增長，市場需求的蛋糕也依然在變大，按常理推測，零售企業(yè)也依然應(yīng)該處于增長通道，而非呈現(xiàn)出全局性、全行業(yè)的下滑。時下不少企業(yè)客流、銷售下降，盈利直線下跌，面臨生死考驗，這說明管理的短板異常突出。

　　精細管理、成本控制，應(yīng)該是零售企業(yè)的基本功，如果這些功課做得到位，很多企業(yè)不應(yīng)像現(xiàn)在這樣無所適從、焦躁憂慮。如果都能讓成本、費用低一點，讓商品周轉(zhuǎn)速度快一點，讓員工勞效高一點，讓各類損失損耗小一點，企業(yè)受到的影響可能就是增速下降，而不是業(yè)績下滑，更不會是虧損。

　　精細管理、成本控制不是片面地縮減開支、壓縮成本，如給員工降薪，以犧牲環(huán)境、服務(wù)為代價減少開支等等，那都是殺雞取卵、飲鴆止渴。人工成本貴是不爭的事實，但企業(yè)要做的不是減薪，而是激發(fā)員工潛能、提高人效，“工資最高的時候成本最低”非常有道理;同樣，也不能犧牲品質(zhì)、體驗來減少開支，而是要杜絕不必要的損失與浪費。這些都需要通過管理來實現(xiàn)，建立高效的、精細化管理需要從體制機制、流程體系、機構(gòu)設(shè)置等方面入手，非有大決心、大動作難以實現(xiàn)。

　　七、玩轉(zhuǎn)新營銷。

　　零售業(yè)的營銷正變得越來越難，一個顯而易見的事實是，不是有了好環(huán)境、好商品、好價格就有成功的營銷，你還得會玩，能跟顧客“打成一片”，產(chǎn)生共鳴，總之要講點故事，玩點情懷，抓住新消費熱點，緊扣時下流行話題，才能吸引年輕人關(guān)注。

　　據(jù)我觀察，上半年，少數(shù)企業(yè)的營銷做得別出心裁、效果顯著，但大多數(shù)還是傳統(tǒng)套路、老腔老調(diào)：打折、送禮、買減、抽獎等等，一點也不新鮮，既犧牲了毛利和利潤，對消費者的拉攏和吸引作用也非常有限。

　　零售企業(yè)的營銷離不開價格因素，但怎么打好“價格牌”卻大有學(xué)問，配以恰當(dāng)?shù)幕顒?、氛圍和包裝宣傳十分重要，常言說得好，“性感并不是無底線的暴露，而是若隱若現(xiàn)恰到好地處的顯露”，活動設(shè)計、氛圍營造、宣傳推廣就是“若隱若現(xiàn)”，就是“恰到好處”，它會把價格的“性感”放大到無可抗拒的誘惑。如天貓打造直播平臺、京東聯(lián)手頭條搞的“京條計劃”，注重的都是一種軟滲透，而不是“硬廣”。

　　好的營銷或不宜過多過濫，那樣會產(chǎn)生“審美疲勞”，造成資源投入的低效，好鋼要用在刀刃上，淘寶“雙11”若不是一年一度而是每月一次，效果恐怕要差得多。玩轉(zhuǎn)新營銷，需要組建一支“城會玩”的年輕團隊，營銷需要年輕的心態(tài)、激情，出來消費，沒有誰希望看到正襟危坐的一本正經(jīng)。

　　八、確立新合作。

　　新零售還有一個重要方面就是新合作，過去零售商作為“甲方”很強勢、很牛逼，供應(yīng)商長期受到不平等的對待，利益也得不到應(yīng)有保障，所以十年前商務(wù)部等五部委聯(lián)合起來搞了個《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》進行調(diào)節(jié)，但效果似乎有限。

　　如今，門店與品牌的強弱之勢已然易位，品牌商有更多的渠道選擇，零售商的增長幾陷停滯，單個零售商對品牌商的重要性已大不如前，所以我們看到，很新商業(yè)項目招商難、招商貴，不少零售企業(yè)急需調(diào)整，卻難以籌集到足夠的、合適的品牌資源。

　　當(dāng)然，不管是過去零售商的強勢，還是現(xiàn)如今品牌商的搶手，都無所謂對錯，只是市場供需失衡的一種正常表現(xiàn)而已。所以我認為，零售商收取“通道費”、“保底”也好，品牌商索要“裝補費”、“反保底”也罷，在當(dāng)時的市場條件下，都無可指責(zé)。關(guān)鍵是要認清形勢，順應(yīng)變化。

　　建立新型合作關(guān)系，對零售商來說，大致有三個方面：一是充分尊重、照顧供應(yīng)商利益，逐步減輕對“通道費”的依賴，不把對供應(yīng)商的收費作為主要盈利來源;二是零售就是服務(wù)，前端服務(wù)于消費者，后端服務(wù)于供應(yīng)商，要變坐收漁利的聯(lián)營為深度合作的聯(lián)營，幫助供應(yīng)商提升業(yè)績，走出困境，最大限度地減少供應(yīng)商虧損面;三是跳出現(xiàn)有格局，在更大范圍、更寬領(lǐng)域?qū)ふ液桶l(fā)現(xiàn)新合作伙伴，為零供關(guān)系注入新活力、新內(nèi)涵，激發(fā)“鯰魚效應(yīng)”。

　　零售商需要正視的是，今天的零供關(guān)系已發(fā)生深刻變化，過去的相處之道難以為繼，如果不主動構(gòu)建新型零供關(guān)系，還像過去一樣“強勢”、“霸道”，與供應(yīng)商的“友誼的小船”可能隨時傾覆。

　　九、拓展新領(lǐng)域。

　　線下零售已然到了最危險的時候：競爭空前慘烈，分流日益嚴重，增長十分困難，而房租、人工等成本看不到下降的希望，盈利空間越來越逼仄，盈利越來越艱難。

　　也因此，越來越多的零售開始拓展新領(lǐng)域，化解經(jīng)營風(fēng)險，如雅戈爾大力發(fā)展房地產(chǎn)、投資理財?shù)葮I(yè)務(wù)，萬達弱化百貨，重點傾向文化旅游、互聯(lián)網(wǎng)金融等，還有不少商業(yè)零售企業(yè)收縮零售業(yè)務(wù)，加大在健康、醫(yī)藥、養(yǎng)老、旅游、運動等產(chǎn)業(yè)的投資，也有服裝企業(yè)投資化妝的，鞋履企業(yè)發(fā)展服飾業(yè)務(wù)的，就連沃爾瑪也搞起了商業(yè)地產(chǎn)，武漢中百加快發(fā)展便利店和全球商品直銷中心。

　　盡管并非所有的嘗試都能獲得成功，但在艱困的時下，通過拓展新領(lǐng)域化解經(jīng)營風(fēng)險，為零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型調(diào)整積蓄力量、籌備資金，不把所有的雞蛋放進同一個籃子，卻是零售企業(yè)的應(yīng)有姿態(tài)。

　　新零售不是憑空而來的怪物，它是既有傳承、又有創(chuàng)新，既有堅持、又有發(fā)展，既具前瞻性、又須接地氣的行業(yè)。能不能稱為“新零售”，關(guān)鍵可能不在于是“顛覆”、“革命”——這些恐怕更多的是觀念、理念上的，零售之“新”，最根本的可能在于適應(yīng)變化，貼近需求，真正讓消費者喜歡，感到快樂。而不是炮制新“概念”、新“理論”。零售應(yīng)該每天都是新的，零售的“新”應(yīng)該能夠很直觀地觀察到、體驗到，未來存活下去的每一家零售企業(yè)都應(yīng)成為“新零售”。

　　HiShop新零售系統(tǒng)，是為傳統(tǒng)零售企業(yè)專業(yè)打造的新零售解決方案，幫助企業(yè)快速搭建新零售平臺，實現(xiàn)線上線下門店，會員統(tǒng)一管理，統(tǒng)一營銷。