HiShop新零售最新消息，醫(yī)藥新零售“新”在哪里?新零售的重點(diǎn)其實(shí)就在“新”這個(gè)字上，那么醫(yī)藥新零售怎么做這個(gè)“新”呢?

　　“新零售”，這個(gè)出現(xiàn)還不足一年的詞條，已經(jīng)被填充進(jìn)了無(wú)人便利店、自動(dòng)售賣機(jī)、生物識(shí)別+無(wú)人超市、無(wú)人貨架等內(nèi)核。在此之前，電商和傳統(tǒng)零售業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)這根線分成了兩端，線上流量紅利殆盡，線下零售業(yè)務(wù)增速疲軟。

　　在普通零售業(yè)經(jīng)歷百貨商店、連鎖商店和超級(jí)市場(chǎng)三次變革時(shí)，藥品銷售場(chǎng)景卻常年囿于醫(yī)院又或是一間幾十平米的藥房中。相比于普通零售，醫(yī)藥零售對(duì)互聯(lián)網(wǎng)“敏感度”低，受政策管控，又對(duì)供應(yīng)鏈、物流、品控高度依賴，始終無(wú)法減重成純線上的業(yè)態(tài)，因此，醫(yī)藥搭上的總是電商、O2O、智能零售的“末班車”。

　　今年4月，亞馬遜日本網(wǎng)站商品分類頁(yè)面上新增了“藥品”一欄，送貨服務(wù)擴(kuò)展到了藥品類別。“藥店的進(jìn)入門檻很高。”美國(guó)醫(yī)藥零售巨頭CVS Health CEO Larry Merlo發(fā)布在twitter上的這句話，被認(rèn)為是劍指亞馬遜在醫(yī)藥領(lǐng)域的動(dòng)作。

　　兩者分別代表著醫(yī)藥新零售的兩類參與者：向線下滲透的醫(yī)藥電商與尋求線上化的傳統(tǒng)藥房。

　　醫(yī)藥零售亟待“新”

　　“醫(yī)藥是低頻剛需的事情，無(wú)法通過(guò)營(yíng)銷的方式產(chǎn)生藥品需求。”天貓醫(yī)藥館總經(jīng)理、阿里健康董事康凱在接受鈦媒體采訪時(shí)如是說(shuō)。

　　除了低頻剛需，醫(yī)藥零售市場(chǎng)有著獨(dú)特的“中國(guó)特色”。波士頓咨詢公司在2016年底發(fā)布的報(bào)告中指出，醫(yī)院在藥品銷售中占據(jù)了80%的份額，隨著“全面取消藥品加成”和“限制藥占比”等政策的推進(jìn)，預(yù)測(cè)到2021年醫(yī)院的藥品銷售份額會(huì)下降5%至8%，到2026年醫(yī)院在藥品銷售中的比例將下降至50%至60%。

　　這意味著線下零售藥店以及醫(yī)藥電商目前僅占20%的銷售份額，這個(gè)數(shù)據(jù)將會(huì)在未來(lái)十年間增至50%左右，藥品銷售將“去醫(yī)院化”。而針對(duì)中國(guó)藥店市場(chǎng)規(guī)模，羅蘭貝格調(diào)查顯示，目前醫(yī)院外的國(guó)內(nèi)藥品零售市場(chǎng)仍然掌握在線下藥店，線上零售業(yè)務(wù)占比十分小。

　　與醫(yī)院銷售處方藥(必須憑執(zhí)業(yè)醫(yī)師或執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師處方才可調(diào)配、購(gòu)買和使用的藥品)為主的藥品零售策略不同，線下零售藥店以及線上藥房主要銷售非處方藥(OTC藥品，不需要憑醫(yī)師處方即可自行判斷、購(gòu)買和使用的藥品)。在尼爾森的新零售調(diào)查中

　　發(fā)現(xiàn)，雖然與母嬰、服飾等普通零售相比，非處方藥以及保健品網(wǎng)購(gòu)滲透率較低，但是消費(fèi)者會(huì)頻繁購(gòu)買。

　　由于醫(yī)藥和醫(yī)藥消費(fèi)者的特殊屬性，醫(yī)藥新零售和普通新零售又有很大不同。湖南益豐大藥房連鎖股份有限公司董事長(zhǎng)高毅，曾在公開(kāi)分享中將這種差異歸于四點(diǎn)：

　　1、醫(yī)藥新零售將把專業(yè)服務(wù)可以標(biāo)準(zhǔn)化的部分智能化，改變服務(wù)模式和營(yíng)銷模式。

　　2、在藥占比、醫(yī)保支付方式改革、招標(biāo)采購(gòu)、零差率等醫(yī)改政策的驅(qū)動(dòng)下，如何與醫(yī)院、醫(yī)生、醫(yī)保、工商合作承接處方外流，成為醫(yī)藥新零售需要探索的重要經(jīng)營(yíng)模式。

　　3、零售藥店全面向醫(yī)療端和大健康產(chǎn)品延伸。

　　4、仿制藥一致性評(píng)價(jià)和嚴(yán)格的行業(yè)監(jiān)管政策對(duì)零供關(guān)系的改變。

　　線下藥房、醫(yī)藥電商、O2O送藥這些業(yè)務(wù)模式實(shí)際上是藥品售賣的不同手段。不論是B2B還是B2C模式的醫(yī)藥電商，在政策劃定的界限中短期內(nèi)都難以突破;O2O送藥又受藥品庫(kù)存、物流、消費(fèi)低頻等限制，仍需大量補(bǔ)貼投入。而新零售則是這些業(yè)態(tài)的融合，為醫(yī)藥零售帶來(lái)了“合縱連橫”的可能。

　　以Walgreens(沃爾格林)為例，這家全美最大醫(yī)藥零售商起步于1901年的家庭作坊式小店，其2016年報(bào)顯示，全美約有76%的人生活在距Walgreens5英里的地方，Walgreens結(jié)合了線下藥店、店內(nèi)診所、網(wǎng)站、APP等多種渠道覆蓋消費(fèi)者。

　　這種全渠道模式帶來(lái)的效益直接體現(xiàn)在客單價(jià)上：同時(shí)使用PC端和線下門店或者同時(shí)使用APP和線下門店購(gòu)物的客單價(jià)，是僅在門店購(gòu)物用戶的3.5~4倍，而同時(shí)使用三種渠道用戶的客單價(jià)是僅在門店購(gòu)物用戶的6倍。

　　藥給力、藥快好這類送藥O2O的折戟也從側(cè)面印證了醫(yī)藥零售市場(chǎng)單一渠道的局限性。取而代之的是不斷涌現(xiàn)出的聯(lián)盟。

　　阿里健康成立了“中國(guó)醫(yī)藥O2O先鋒聯(lián)盟”，與200多家連鎖藥店開(kāi)展合作，覆蓋全國(guó)2萬(wàn)余個(gè)藥店，在醫(yī)藥電商業(yè)務(wù)外，阿里健康還形成了智慧醫(yī)療服務(wù)、產(chǎn)品追溯平臺(tái)服務(wù)兩塊業(yè)務(wù);

　　老百姓大藥房一直在嘗試推進(jìn)B2C業(yè)務(wù)與O2O模式，并且新建自動(dòng)化立體庫(kù)和WMS系統(tǒng)升級(jí)供應(yīng)鏈體系，在物流配送體系上公司有自己的醫(yī)藥物流配送公司;

　　以O(shè)2O送藥服務(wù)起家的叮當(dāng)快藥聯(lián)合了466家藥企成立了FSC藥企聯(lián)盟，其主打28分鐘內(nèi)送貨上門，據(jù)CEO王立成透露叮當(dāng)線上訂單是線下訂單的4-5倍，目前叮當(dāng)快藥定位在醫(yī)藥新零售，并向智慧藥店延伸。

　　“貨品、商品如何升級(jí)?便利化的需求線上做不了，線下的店鋪商品有限，線上空間無(wú)限、長(zhǎng)尾優(yōu)勢(shì)明顯。”康凱解釋了阿里健康成立O2O聯(lián)盟的出發(fā)點(diǎn)，“我們是線上起家的，當(dāng)我們把拼圖拼起來(lái)的時(shí)候，就認(rèn)為是O2O聯(lián)盟的方式。”

　　“一車一車賣”到“一盒一盒賣”

　　“仁和以前一車一車賣，現(xiàn)在叮當(dāng)是一盒一盒藥賣。” 叮當(dāng)快藥創(chuàng)始人楊文龍將醫(yī)藥新零售與普通零售的差異轉(zhuǎn)化成了更為具象的表述，“如果把一盒藥賣好，將服務(wù)做到極致，我們就真正建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　傳統(tǒng)醫(yī)藥零售是廠家生產(chǎn)產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)營(yíng)銷總代理、分銷商、零售商最終到消費(fèi)者，賣一段時(shí)間之后，廠家和代理分銷商才知道商品的銷售情況如何。“新零售的核心在于上下兩端。”康凱所說(shuō)的上下兩端是指B端供應(yīng)鏈和C端服務(wù)。

　　B端聚焦于供應(yīng)鏈效率的提升。

　　今年6月，阿里健康出資2000萬(wàn)元對(duì)杭州禮和醫(yī)藥有限公司實(shí)現(xiàn)全資控股，這家公司主要經(jīng)營(yíng)醫(yī)藥批發(fā)，其下游會(huì)員藥店約2萬(wàn)家，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)26個(gè)省，170個(gè)市，配套4000平米的現(xiàn)代醫(yī)藥倉(cāng)儲(chǔ)物流。這一筆投資被認(rèn)為是阿里健康切入B2B供應(yīng)鏈的重要一步。

　　“將來(lái)工業(yè)會(huì)直接面向零售商、消費(fèi)者，關(guān)系不是現(xiàn)有的‘工業(yè)—零售—消費(fèi)者’，而是‘工業(yè)—消費(fèi)者—零售’。”康凱認(rèn)為醫(yī)藥B2B業(yè)態(tài)需要在新的循環(huán)鏈條體系中發(fā)現(xiàn)自身價(jià)值，比如倉(cāng)儲(chǔ)、物流等優(yōu)勢(shì)，目前阿里健康涉及B2B業(yè)務(wù)的原因在于，要改變與原來(lái)上游廠商割裂的關(guān)系。

　　早在2016年7月，阿里健康花1680萬(wàn)元全資收購(gòu)了廣州五千年醫(yī)藥連鎖有限公司，借此切入自營(yíng)B2C業(yè)務(wù)。在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，通過(guò)收購(gòu)引入現(xiàn)成線下資源，并拓展上游供應(yīng)商。

　　從B2C到B2B再拓展至醫(yī)藥O2O聯(lián)盟，阿里健康試圖打造的全鏈路零售體系中，上游供應(yīng)商原本單向輸出的角色將被改變，未來(lái)將會(huì)與消費(fèi)者產(chǎn)生更多的信息互動(dòng)，而這種信息互動(dòng)則由“新”零售商幫助實(shí)現(xiàn)。

　　零售商的“新”體現(xiàn)在對(duì)C端消費(fèi)者的體驗(yàn)服務(wù)升級(jí)。

　　鈦媒體記者在走訪叮當(dāng)快藥位于燈市口的藥房時(shí)發(fā)現(xiàn)，藥房中設(shè)立了中醫(yī)館和慢病管理，“通過(guò)線下獲取用戶，為同一個(gè)用戶至少服務(wù)三個(gè)場(chǎng)景，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講，快藥滿足日常用藥，慢病管理幫助用戶進(jìn)行健康管理。”

　　叮當(dāng)快藥CEO王立成對(duì)鈦媒體記者解釋了這一場(chǎng)景邏輯，“我們做兩件事，一件是怎么激發(fā)線上的用戶，一件是怎么激發(fā)線下用戶。”

　　線下場(chǎng)景服務(wù)便是為了激發(fā)線下用戶，讓線下藥房擺脫消費(fèi)者買完即走的窘境，轉(zhuǎn)向健康服務(wù)管理。

　　叮當(dāng)智慧藥房中用戶正在體驗(yàn)

　　線下藥房、醫(yī)藥電商再到智慧藥房，渠道下沉背后是流量成本的攀升，但由于地區(qū)差異、各地醫(yī)保政策不同，線下藥房存在著發(fā)展不均衡的問(wèn)題，房租和人力是兩大無(wú)法繞開(kāi)的成本，且不可避免地處于上升趨勢(shì)。醫(yī)藥零售本質(zhì)依然是零售，擺脫不了對(duì)于坪效和人效的追求。

　　“3—5公里可以覆蓋傳統(tǒng)藥房8到10家，現(xiàn)在結(jié)合線上服務(wù)，只開(kāi)一家店，節(jié)約了開(kāi)店成本。我們才能夠把坪效和人效做到。”叮當(dāng)快藥COO俞雷分析了智慧藥房的選址思路，將北京地區(qū)分為50個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域涵蓋范圍為3—5公里，在這個(gè)范圍內(nèi)布局一家藥店，利用原有的O2O送藥服務(wù)擴(kuò)大藥房的服務(wù)半徑。

　　而智能機(jī)器人與自助售藥機(jī)則是在人效層面的努力。“售藥機(jī)跟賣飲料不一樣，機(jī)器離不開(kāi)藥店，設(shè)計(jì)初衷是為了藥店可以實(shí)現(xiàn)夜間售藥無(wú)人化。”叮當(dāng)智能CEO楊益斌算了一筆賬，一臺(tái)售藥機(jī)成本在兩萬(wàn)以內(nèi)，按照藥店工作人員每人每月五千元來(lái)算，一臺(tái)自助售藥機(jī)一個(gè)月能節(jié)省一萬(wàn)元的人力成本。

　　將新零售架構(gòu)進(jìn)行拆分，分為前臺(tái)(各種消費(fèi)場(chǎng)景、消費(fèi)者和商品)、中臺(tái)(營(yíng)銷、市場(chǎng)、流通鏈條、C2B生產(chǎn)模式等)以及后臺(tái)(各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施)?？祫P認(rèn)為，這三個(gè)層面上進(jìn)行打通、融合、合作，靠任何單一企業(yè)是無(wú)法做到的，需要很多上下游公司形成生態(tài)才能完成的。

　　數(shù)據(jù)撬兩端

　　在供應(yīng)鏈效率與消費(fèi)者服務(wù)兩邊撬動(dòng)的過(guò)程中，數(shù)據(jù)是唯一支點(diǎn)。

　　“如果消費(fèi)者買一盒藥店里沒(méi)有的罕見(jiàn)病藥，傳統(tǒng)藥店是消費(fèi)者扭頭走了，但在新零售的體系里，我們有機(jī)會(huì)捕捉這些信息，能從這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)很多有意思的事情。”康凱分析，一廂情愿改變流通渠道，消費(fèi)者沒(méi)有新的體驗(yàn)是沒(méi)有感知的，反過(guò)來(lái)亦然。

　　阿里健康在7月份推出了“找藥隊(duì)長(zhǎng)”的產(chǎn)品，用戶檢索藥品時(shí)，可展示生產(chǎn)廠家、藥品說(shuō)明，查找線上藥房、醫(yī)院藥房、實(shí)體藥店等信息。“我不一定能幫助100%的消費(fèi)者找到他想要的藥品，但我們會(huì)發(fā)現(xiàn)某種藥物有很多消費(fèi)者有需求，這個(gè)信息是不是可以提供給政府機(jī)構(gòu)或者藥品企業(yè)，以改變藥品供求失衡的狀況?”

　　找藥是新零售對(duì)于供應(yīng)鏈改造的一種場(chǎng)景，王立成則從另一種角度看待數(shù)據(jù)，“通過(guò)三個(gè)線下不同的服務(wù)場(chǎng)景(快藥、慢病管理、智能健康)獲取用戶健康數(shù)據(jù)，通過(guò)消費(fèi)者健康數(shù)據(jù)的變化，分析背后原因，作為以后類似的用戶的普及方案。”在叮當(dāng)重構(gòu)線下的三個(gè)場(chǎng)景中，核心是會(huì)員管理。

　　兩人提到的數(shù)據(jù)其實(shí)分為兩個(gè)層次。一種是宏觀數(shù)據(jù)，可以基于數(shù)據(jù)規(guī)律實(shí)現(xiàn)趨勢(shì)性的預(yù)測(cè)并對(duì)供應(yīng)鏈前端的生產(chǎn)企業(yè)、銷售企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo);一種是涉及到消費(fèi)者個(gè)人的健康數(shù)據(jù)，可以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化服務(wù)。

　　“我們更多的是保護(hù)用戶數(shù)據(jù)，每一個(gè)動(dòng)作都要跟用戶進(jìn)行清晰地確認(rèn)，比如阿里健康在做智能關(guān)愛(ài)計(jì)劃，用戶用血糖儀測(cè)血糖，數(shù)據(jù)上傳云端是被保護(hù)起來(lái)的，當(dāng)用戶需要有專業(yè)人士來(lái)看數(shù)據(jù)做健康服務(wù)的時(shí)候，可以授權(quán)把數(shù)據(jù)表達(dá)出來(lái)，在授權(quán)的情況下，我們才可以把數(shù)據(jù)提供給服務(wù)商。”針對(duì)消費(fèi)者個(gè)人健康數(shù)據(jù)的使用，各方都表達(dá)了謹(jǐn)慎的態(tài)度。

　　康凱向鈦媒體記者透露，目前阿里健康的數(shù)據(jù)積累分兩步走，先積累更多的數(shù)據(jù)，回歸到現(xiàn)有的業(yè)務(wù)里邊來(lái)，怎么通過(guò)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)解決供應(yīng)鏈效率問(wèn)題。“積累多了以后，倒過(guò)來(lái)講，我們或許會(huì)知道大數(shù)據(jù)可以做什么改變。”

　　阿里健康傾向于通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈改造，叮當(dāng)快藥則側(cè)重于利用數(shù)據(jù)提升消費(fèi)者服務(wù)體驗(yàn)。而線下藥房則是雙方積累消費(fèi)者互動(dòng)數(shù)據(jù)的重要場(chǎng)景。

　　“我們進(jìn)一個(gè)城市，往往用收藥店的方式，一個(gè)城市收20個(gè)店，這樣比較快，收的過(guò)程考慮性價(jià)比，其次看租金跟人力成本，未來(lái)運(yùn)營(yíng)能不能通過(guò)線上線下，把藥店的虧損填平。”王立成透露叮當(dāng)智慧藥房的籌建策略是，先打造一個(gè)智慧藥房標(biāo)準(zhǔn)，然后通過(guò)收購(gòu)的方式快速?gòu)?fù)制。

　　而阿里健康沿用的是平臺(tái)賦能策略，“我們希望賦能現(xiàn)有的藥店使他們轉(zhuǎn)型、升級(jí)變成新零售的店。”雖然在康凱看來(lái)，“傳統(tǒng)藥店升級(jí)與自營(yíng)智慧藥房不是非A即B的單選題”，但康凱向鈦媒體記者透露，目前阿里健康也正在籌備自建智慧藥房，主要目標(biāo)是為了給行業(yè)內(nèi)提供一個(gè)參考的樣本，便于讓更多的合作伙伴理解新零售帶來(lái)的效應(yīng)。

　　在這場(chǎng)“新”零售實(shí)驗(yàn)中，零售商原本作為供應(yīng)商和消費(fèi)者單向“聯(lián)系人”的價(jià)值正被瓦解，不安全感也會(huì)隨之而來(lái)，“比如用戶數(shù)據(jù)的打通，現(xiàn)在很多人會(huì)有顧慮，我是不是要開(kāi)放給別人，會(huì)不會(huì)把我用戶拿跑了。”

　　數(shù)據(jù)流通并非獨(dú)立而成，參與者們意識(shí)到了新技術(shù)帶來(lái)的機(jī)會(huì)，但至少現(xiàn)在，康凱還需要不停地對(duì)潛在合作伙伴解釋同一個(gè)疑問(wèn)，“我的‘鍋’會(huì)被你端走嗎?”