盒馬鮮生的出現(xiàn)打破了生鮮市場的湖面，有人擔心盒馬會顛覆傳統(tǒng)生鮮市場，但新零售外參認為有些夸張，且不說競爭對手接踵而至，盒馬本身也痛苦不少。第一家盒馬鮮生面世，一年半后，2017年7月，盒馬鮮生實現(xiàn)盈利，坪效是普通便利店的3到5倍。而后盒馬鮮生在各大一線城市擴張，到目前為止已經(jīng)在13座城市開設了51家實體店，其中最快的用時6個月即可盈利。新零售下，盒馬鮮生的模式有何不同?

　　根據(jù)中國農業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇發(fā)布的數(shù)據(jù)分析，全國4000多家生鮮電商公司中，只有1%實現(xiàn)盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%更是巨額虧損。而從2017年開始，如異軍突起般的，“新零售”盒馬鮮生來了場首戰(zhàn)告捷，賺足了眼球。讓人們紛紛對這幾種生鮮業(yè)態(tài)做起了比較，并開始預測未來生鮮市場的風向。

　　一是服務范圍小，二是服務人群少。

　　可能對大部分二三線及更低線的城市居民來說，“盒馬鮮生”并沒有什么存在感。確實，以盒馬鮮生的量級商業(yè)模式很難普及到小城市。為此，盒馬鮮生與大潤發(fā)聯(lián)合打造了個“盒小馬”，然而從實際情況來看，盒小馬也未必能成為盒馬鮮生下沉的有效手段。

　　盒馬短時間內恐難以真正顛覆傳統(tǒng)生鮮市場

　　盒馬鮮生等新零售商業(yè)模式確實優(yōu)點不小，但想要取代傳統(tǒng)生鮮業(yè)態(tài)難度還很大，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)也不會坐以待斃。如今盒馬鮮生和超級物種等角色的加入攪動了這個市場，雖然短時間內難以吃到大份額，但是卻給傳統(tǒng)生鮮市場傳遞了一個信號：不變就會被淘汰，不強大就會被吃掉。

　　縱觀以往的生鮮電商，都存在投入高、損耗大、質量難以保證、配送時間長等問題。而新零售年代的生鮮公司往往選擇源頭直采，低價采購的同時還能夠獲得優(yōu)質產(chǎn)品;線上配送短距離內高速送達，保障了商品的新鮮度和完整性;線下開設餐飲服務區(qū)，支持現(xiàn)場加工，增強客戶體驗感?？梢哉f，盒馬鮮生這類新型生鮮業(yè)態(tài)對“貨場人”都進行了重構和優(yōu)化，雖然是線上和線下的結合，卻達到了1+1>2的效果。

　　最主要的是，優(yōu)質的服務和效率是傳統(tǒng)的電商所不具備的優(yōu)勢，也正是有這兩點優(yōu)點的支撐，使得盒馬鮮生成為菜市場等傳統(tǒng)生鮮市場之外的另一大采購選擇。這兩個優(yōu)勢的基石是龐大的資金鏈，尤其是像盒馬鮮生、永輝便利店的超級物種等重商業(yè)模式，非一般人可以模仿復制。而這，也成了盒馬鮮生的局限。

　　盒馬的局限：熱鬧背后是少數(shù)人的狂歡

　　盒馬鮮生兩年多的時間開了51家店，以全國市場來說，并不算多。不是不想擴張，而是不能，是不敢。據(jù)悉，盒馬鮮生單店的運營投入就要幾千萬元不等，如此商業(yè)模式一般人難以復制，盒馬鮮生自身也難以大范圍擴張。與其不加選擇地擴張，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打高消費區(qū)域。故而，盒馬鮮生暫時只是少數(shù)人的狂歡。

　　一面是威脅已經(jīng)逼近，一面是生鮮市場的巨大利潤引誘。

　　各大便利店也重新審視并調整姿態(tài)，紛紛收回生鮮經(jīng)營權，打通上游供應鏈。與此同時，從鮮活度、費用方面縮小與農貿市場的差距。京客隆、物美、首航等自從收回經(jīng)營權，便利店生鮮業(yè)務從曾經(jīng)的“雞肋”變成了“熊掌”。

　　便利店生鮮業(yè)務的優(yōu)點吸引著消費者，有數(shù)據(jù)顯示，2000年，我國重點城市僅有10.34%的居民在便利店購買生鮮，到2012年，占比已經(jīng)增長至37%，并呈逐年上升態(tài)勢?？梢韵胂?，隨著人們消費水平的上升，對食品安全、購買環(huán)境要求不斷提高，便利店將會迅速成長為主力軍。

　　目前，雖然農貿市場所占市場份額最大，卻也是處境相對危險的業(yè)態(tài)，農貿市場唯一的優(yōu)點就是議價功能，而如果便利店費用足夠優(yōu)惠的情況下，農貿市場議價還能有多大的空間?如果農貿市場不對自身的問題作出改善，隨著城市的發(fā)展逐漸成熟，城中村也會被去除，影響城市形象的要么整改，要么只能退出舞臺。

　　無論哪種業(yè)態(tài)，都在正視自身的弱點，并不斷改進。盒馬鮮生難以顛覆傳統(tǒng)生鮮市場，但它的加入會引起鯰魚效應，促進行業(yè)向好的方向發(fā)展。

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