作為一個(gè)純電商基因的團(tuán)隊(duì)，如果仍然堅(jiān)持要做持續(xù)虧損的前置倉(cāng)生意，每日優(yōu)鮮轉(zhuǎn)身的想象空間就已經(jīng)非常有限了。

　　自2016年云棲大會(huì)上馬云宣布電商已成過去，新零售的時(shí)代即將到來開始，電商紅利將盡、純電商模式難以應(yīng)對(duì)日新月異的市場(chǎng)形勢(shì)，就已經(jīng)日漸成為零售業(yè)界的共識(shí)。

　　關(guān)于新零售的實(shí)現(xiàn)形式，從各大巨頭到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，很多人都在積極做出嘗試，雖然交出的答卷各不相同，但向著線上線下一體化的方向而去，是順應(yīng)歷史潮流、不可逆轉(zhuǎn)的。然而，近來卻出現(xiàn)了一種逆潮流而動(dòng)、為純電商復(fù)辟的聲音。

　　在將生鮮電商每日優(yōu)鮮的模式和盒馬鮮生為代表的新零售模式做對(duì)比的時(shí)候，有觀點(diǎn)認(rèn)為每日優(yōu)鮮通過在社區(qū)最后一公里的范圍部署大量前置倉(cāng)，徹底破解了生鮮電商的冷鏈之痛，所以模式“更輕”、因而“成本更低”、“效率更好”，但事實(shí)情況真是如此嗎?

　　前置倉(cāng)成本更優(yōu)?不妨也來算筆賬

　　每日優(yōu)鮮“前置倉(cāng)+2小時(shí)速達(dá)”的故事確實(shí)讓資本市場(chǎng)為之動(dòng)容。其殺手锏就是前置倉(cāng)，它以城市為中心建立分選中心，然后結(jié)合訂單密度向社區(qū)滲透，形成半徑三公里的圓形覆蓋網(wǎng)。為什么會(huì)被媒體盛贊為“堪稱精巧”，是因?yàn)槊咳諆?yōu)鮮宣稱在這個(gè)距離尺度之內(nèi)，運(yùn)輸冷鏈?zhǔn)强梢员皇÷缘?，因此前置倉(cāng)的成本是更優(yōu)的。

　　如果前置倉(cāng)能破生鮮電商的局，那么這個(gè)模式應(yīng)該很快被應(yīng)用起來。為什么沒有跟風(fēng)者呢?

　　據(jù)公開報(bào)道顯示，每日優(yōu)鮮在北京設(shè)置一個(gè)前置倉(cāng)的成本約5萬元，而日銷售額可達(dá)3萬元?？瓷先ゴ_實(shí)是一樁很美的生意。然而，只要稍一深想就能覺察其中的漏洞。一個(gè)前置倉(cāng)的月成分=建倉(cāng)成本攤銷+人工成本+水電煤+第三方合作建倉(cāng)分成。

　　首先以北京為例，算算建倉(cāng)成本。每日優(yōu)鮮稱在北京建倉(cāng)成本只要5萬元。只要對(duì)北京的地租稍有了解，就會(huì)知道每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)3萬元的租金標(biāo)準(zhǔn)，在四環(huán)、五環(huán)的庫(kù)房或許還有可能，但在目標(biāo)人群集中的核心區(qū)域，這個(gè)價(jià)位就很難實(shí)現(xiàn)。雖然每日優(yōu)鮮會(huì)選擇“商圈和社區(qū)的偏僻物業(yè)”，但前置倉(cāng)號(hào)稱的優(yōu)勢(shì)就是“近”，如果過于偏僻，又如何能滿足“三公里范圍覆蓋”呢?而且還要利用這個(gè)前置倉(cāng)去實(shí)現(xiàn)冷鏈配送。

　　作為生鮮倉(cāng)儲(chǔ)，溫控系統(tǒng)必不可少，并且365天×24小時(shí)都不能停。確如報(bào)道所言，這種前置倉(cāng)改造“沒有什么技術(shù)含量”，不會(huì)大幅增加建倉(cāng)成本。但運(yùn)維下來的水電費(fèi)這種硬成本都是必不可少的。

　　此外，每一個(gè)前置倉(cāng)平均需配3-4名員工，其中包括1名店長(zhǎng)級(jí)別的管理者，整體算來，每日優(yōu)鮮要支付給第三方的人工月成本就已超過了3萬元。即使不含這部分水電煤成本，甚至還有一些第三方合作建倉(cāng)的分成成本，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)月成本就至少在8萬元了。

　　用銷售額支撐前置倉(cāng)，每日優(yōu)鮮如何實(shí)現(xiàn)盈利?

　　每日優(yōu)鮮被認(rèn)為可以破解電商冷鏈之痛，邏輯是這樣的，當(dāng)通過許多個(gè)微倉(cāng)覆蓋了最后一公里時(shí)，在最多不超過2小時(shí)的配送時(shí)效中，是不需要冷鏈車的。用冷鏈配送的成本節(jié)約下來做前置倉(cāng)，是一個(gè)更可持續(xù)的策略。

　　但有沒有什么方法能幫每日優(yōu)鮮cover住高昂的前置倉(cāng)成本，進(jìn)而完成這一“精巧模式”的鏈路閉環(huán)呢?當(dāng)然是有的，而且很簡(jiǎn)單——有足夠的銷售額。決定銷售額的主要因素包括訂單量和客單價(jià)，而訂單量又和新獲客量、老客留存量以及復(fù)購(gòu)率相關(guān)。簡(jiǎn)而言之，想要維持一定的銷售額，需要開拓新客、留住老客，讓他們盡可能高頻次、高客單價(jià)地復(fù)購(gòu)。

　　這些條件，每日優(yōu)鮮能否具備呢?一個(gè)字，難。

　　公開報(bào)道顯示，每日優(yōu)鮮目前完成了600多個(gè)前置倉(cāng)，覆蓋14座城市，而其中的一半，也就是300多個(gè)都位于北京。從公開報(bào)道中也可以獲知，每日優(yōu)鮮北京地區(qū)的日均銷售額為3萬元，客單價(jià)位于“黃金價(jià)格帶的黃金價(jià)格點(diǎn)”75元，而訂單數(shù)則在業(yè)績(jī)最好的月份沖到了“近百萬單”。

　　那么現(xiàn)在就可以簡(jiǎn)單地算個(gè)賬了。讓我們假設(shè)每日優(yōu)鮮每個(gè)月業(yè)績(jī)都特別優(yōu)秀，都能有100萬個(gè)訂單，那么每天的訂單數(shù)就是3萬單左右，平均到北京的300多個(gè)前置倉(cāng)上，相當(dāng)于每倉(cāng)每天平均接單100個(gè)，乘以客單價(jià)75元，得出每倉(cāng)每日的平均銷售額：7500元。這個(gè)數(shù)據(jù)和報(bào)道宣稱的日進(jìn)3萬不match嘛?

　　再來看看利潤(rùn)。每日優(yōu)鮮稱去年7月，每日優(yōu)鮮北京倉(cāng)庫(kù)布局2小時(shí)極速達(dá)的時(shí)候就盈利了，到了今年8月份在全國(guó)一線城市已經(jīng)實(shí)現(xiàn)整體盈利。對(duì)于生鮮電商來說，這也算是傳奇了。

　　雖然生鮮是眾所周知的高毛利商品，不過，即使按照每日優(yōu)鮮宣稱的客單價(jià)峰值75元/單，30%的毛利算，每單的毛利潤(rùn)是18-23元。而反算一下成本，按照8萬左右的建倉(cāng)運(yùn)維成本，每單需要承擔(dān)的前置倉(cāng)成本在8元左右，再加上12-16元分揀和配送成本，即使按照6%-8%的損耗來算，也要承擔(dān)4-6元，再加上至少5%的第三方建倉(cāng)合作分成4-8元，每日優(yōu)鮮的每單成本要到28-38元。

　　這樣算下來每日優(yōu)鮮2小時(shí)速達(dá)的凈利潤(rùn)是負(fù)10-15元。很顯然，每日優(yōu)鮮絕大部分的前置倉(cāng)都是巨額虧損的。

　　每日優(yōu)鮮錯(cuò)在哪里?錯(cuò)把落后模式當(dāng)先進(jìn)

　　每日優(yōu)鮮顯然也清楚，前置倉(cāng)的巨額虧損狀態(tài)不是長(zhǎng)久之計(jì)，盡快提升訂單量和客單價(jià)事關(guān)生死。但是缺乏對(duì)供應(yīng)鏈和貨品本身的把控能力，讓每日優(yōu)鮮的用戶留存率非?？皯n，用戶奔著補(bǔ)貼而來，不補(bǔ)不買。因此他們不得不采取大力度的打折、滿減等營(yíng)銷活動(dòng)來維持訂單量，像“99減80”這樣幾乎相當(dāng)于“白送”的活動(dòng)，每個(gè)月都能見到好幾次。

　　持續(xù)不斷的高額補(bǔ)貼，不僅反映出每日優(yōu)鮮在用戶拉新和留存方面的深重焦慮，而且進(jìn)一步惡化了每日優(yōu)鮮的成本結(jié)構(gòu)，讓它不斷陷入“用投資人的錢燒GMV數(shù)據(jù)”的漩渦。

　　巨額虧損或許不是最致命的問題，一種商業(yè)模式要跑出來，燒錢是必經(jīng)之路。但真正的問題在于，錢燒完了之后，這種模式真的能跑出來嗎?或者說，這種模式真的具備“跑出來”的潛力嗎?

　　問題的關(guān)鍵就在于，每日優(yōu)鮮是否“輕”且“輕得有效率”?通過上面的計(jì)算已經(jīng)不難得出結(jié)論，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)可以降低冷鏈成本，這主要是建立在一線城市人口密集，而高密度配送的規(guī)模效應(yīng)，帶來了送貨成本的下降。但當(dāng)這種模式復(fù)制到二三四線城市后，故事完全說不下去了。

　　其實(shí)所謂每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)，始終是一種傳統(tǒng)電商模式，至多是經(jīng)過了包裝的傳統(tǒng)電商模式，而傳統(tǒng)電商模式用于解決生鮮問題，已經(jīng)被各種實(shí)踐證明并不可行。

　　這種模式不僅仍負(fù)擔(dān)著電商的高昂獲客成本和高昂物流成本，還人為地用前置倉(cāng)這樣一個(gè)中間環(huán)節(jié)，無謂地增加了一次貨品搬動(dòng)。劉強(qiáng)東曾說過，“減少貨物的搬動(dòng)次數(shù)就能提高效率”，而每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)模式，恰恰是背道而馳。

　　或許是察覺到了問題，每日優(yōu)鮮近來動(dòng)作頻頻。推出會(huì)員制、布局無人貨架等等，試圖尋找新的出路，這些策略是否能順利起效可容進(jìn)一步深入探討，但是單純從時(shí)機(jī)和團(tuán)隊(duì)能力上來看，作為一個(gè)純電商基因的團(tuán)隊(duì)，如果仍然堅(jiān)持要做持續(xù)虧損的前置倉(cāng)生意，每日優(yōu)鮮轉(zhuǎn)身的想象空間就已經(jīng)非常有限了。
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