Hi新零售了解到，騰訊和阿里針對實體店的改造，究其本質(zhì)，都是披著數(shù)字化外衣干自己最擅長的事情。因此，擁有社交基因的騰訊最終回歸到“人”上面，商業(yè)基因強大的阿里最終落點在“貨”上面。

　　去年某個時間，實體零售企業(yè)面臨在騰訊和阿里之間選邊站隊的問題。當(dāng)時業(yè)界盛傳一個觀點：騰訊是“去中心化”的，是盟軍思維;阿里不是“去中心化”的，是帝國思維。

　　現(xiàn)在看來，這個觀點只是實體零售企業(yè)對于互聯(lián)網(wǎng)平臺的管中窺豹。騰訊、阿里如何在盟軍思維和帝國思維指引下改造實體店?二者本質(zhì)上的差異在哪里?都需要進(jìn)一步觀察。

　　而伴隨著零售巨頭站隊的塵埃落定和騰訊、阿里針對實體店改造的進(jìn)一步深化，業(yè)界刷新了對它們的認(rèn)知。Hi新零售認(rèn)為，兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭線下邏輯的分野日益清晰：騰訊側(cè)重“人”(消費者)的經(jīng)營，阿里側(cè)重“貨”(商品)的經(jīng)營，二者將在各自的領(lǐng)域漸行漸遠(yuǎn)。

　　一阿里新零售線下布局

　　騰訊針對實體店的改造(特別是超市領(lǐng)域)目前有兩個作品，一是步步高、二是家樂福。由于步步高的門店改造還混雜了京東到家的一些思路，未能充分體現(xiàn)騰訊在其中的作用。而不久前開業(yè)的家樂福天山路店更能反映出騰訊的線下邏輯。

　　5月20日，騰訊參與打造的家樂福首家智慧門店“Le Marche”在上海天山路開業(yè)。這家門店中，小程序、微信支付、騰訊優(yōu)圖、社交廣告、騰訊視頻IP等騰訊系列產(chǎn)品線一擁而上，為家樂福提供“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“IP引流”等數(shù)字化工具。

　　家樂福中國區(qū)總裁唐嘉年在接受Hi新零售等媒體采訪時表示，家樂福未來將與騰訊在數(shù)據(jù)、流量、支付、科技、金融甚至云計算等多個方面開展合作。

　　我們從中得到兩個關(guān)鍵信息。

　　一是騰訊針對實體店的賦能工具從此前的微信支付、小程序等個別產(chǎn)品擴充成為一套工具包。

　　用騰訊自己的說法就是“七種武器”：微信公眾平臺、小程序、微信支付、騰訊社交廣告、企業(yè)微信、騰訊云、泛娛樂IP。

　　二是騰訊為自己劃分了清晰的界限，只做與連接和社交相關(guān)的工作，堅決不碰商品。

　　這是一個非常聰明的做法，它把實體零售商變成了自己的客戶，既參與其中又置身事外。“商品經(jīng)營是非常復(fù)雜的事情，深耕了這么多年的零售企業(yè)未必能做好這件事，騰訊又何必自尋煩惱呢?”一位零售企業(yè)老總表示。

　　從家樂福的案例可以看出，騰訊本質(zhì)上是做“流量”的生意。360董事長周鴻祎有這么一句話，騰訊是快肥土，插根扁擔(dān)都能開花。而現(xiàn)在，騰訊則是希望與它合作的實體店都能在這片土壤上開花結(jié)果。至于如何進(jìn)行流量變現(xiàn)，騰訊的“七種武器”就是很好的載體，可以向你賣流量、也可以向你賣云計算，甚至可以給你的消費者賣金融產(chǎn)品。

　　我們認(rèn)為，騰訊重“人”，是建立在微信超過10億人的活躍用戶的基礎(chǔ)之上。騰訊在打造一個以微信為核心的生態(tài)圈，借助微信支付、小程序、公眾號以及朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)功能，希望未來所有的業(yè)務(wù)都在微信這個APP進(jìn)行“內(nèi)循環(huán)”。從微信最近發(fā)布的“史上最嚴(yán)”外鏈管理公告來看，騰訊在嚴(yán)格控制微信流量通過外部鏈接的形式跳轉(zhuǎn)至第三方平臺。

　　投射在對實體店的改造上面，騰訊也是借助微信支付、小程序等將線上流量導(dǎo)入實體店，并在云計算、社交廣告、消費金融、泛娛樂IP等方面與實體店開展合作。

　　二阿里新零售線下布局

　　相比之下，阿里涉足零售業(yè)入戲太深。從最開始收購銀泰商業(yè)、三江購物，到后來的大潤發(fā)、新華都等，阿里在零售業(yè)最終形成了八路縱隊。

　　Hi新零售觀察到，阿里最近頻密布局，核心就是一件事：深耕供應(yīng)鏈。比如今年3月，阿里成立了全球六大采購中心。在阿里的體系內(nèi)，天貓國際將成為進(jìn)口商品的載體，覆蓋旗下諸如大潤發(fā)、盒馬、三江購物以及銀泰等各個系統(tǒng)的進(jìn)口商品采購與經(jīng)營。而盒馬、易果生鮮則是阿里系生鮮品類的經(jīng)營載體。

　　再比如，今年4月阿里到泰國直采榴蓮，與泰國政府簽訂了三年30億元的采購訂單。阿里官方數(shù)據(jù)顯示，泰國榴蓮在阿里系統(tǒng)上線僅1分鐘，中國消費者搶光了8萬個金枕頭榴蓮，總計超40萬斤。據(jù)說阿里此舉直接造成了榴蓮采購價格的上漲。

　　與集團(tuán)戰(zhàn)略亦步亦趨，作為阿里新零售“1號工程”的盒馬鮮生也在不斷加強供應(yīng)鏈的建設(shè)。在5月17日舉辦的“新零售、新餐飲，百大餐飲品牌零售戰(zhàn)略共創(chuàng)會”上，盒馬創(chuàng)始人侯毅表示將聯(lián)合上百家餐飲企業(yè)整合中央廚房，成為餐飲品牌的小型加工中心。

　　我們認(rèn)為，伴隨著阿里在商品供應(yīng)鏈領(lǐng)域的不斷深挖，未來針對實體店除了要進(jìn)行數(shù)字化的賦能之外，還可能進(jìn)行商品層面的賦能。從這個角度，騰訊更輕、阿里更重;騰訊更像一個服務(wù)商、阿里更像一個零售商。

　　看到這里，大家就會明白，表面上阿里和騰訊都在做同樣的事情，比如開展并購、吸納實體店站隊結(jié)盟、提出了各種數(shù)字化賦能工具等，但在內(nèi)核層面，二者已經(jīng)是橋歸橋、路歸路，各自在各自的方向越走越遠(yuǎn)。

　　我們再來看站隊問題。騰訊和阿里針對實體店的改造，究其本質(zhì)，都是披著數(shù)字化外衣干自己最擅長的事情。因此，擁有社交基因的騰訊最終回歸到“人”上面，商業(yè)基因強大的阿里最終落點在“貨”上面。