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　　外賣是O2O業(yè)務之中消費最為高頻、流量最大的品類，現在平均大概5個就有一個人是外賣平臺用戶，所以外賣市場是互聯網巨頭都想吃的“肥肉”。這些年，巨頭不斷地入局、出局，外賣行業(yè)最高的壁壘就是用資金燒出市場規(guī)模和效益。

　　由于美團做出行在前，滴滴做外賣在后，很多人以為滴滴外賣只是在戰(zhàn)略上牽制美團，甚至以此看好美團打車而唱衰滴滴外賣。筆者卻認為，滴滴做外賣一定是深思熟慮了的，滴滴與餓了么的早期投資人是朱嘯虎，滴滴2015年就入股餓了么，再加上Uber做外賣業(yè)務早有成功先例在前，程維對外賣的理解，未必就比王興對出行的理解差。

　　那么滴滴做外賣的業(yè)務邏輯究竟是什么?到今年4月后，為何反而美團系處于背腹受敵的局面之中?本文試作分析。

　　滴滴外賣商業(yè)前景能夠做成的五大邏輯

　　第一、從用戶端來看，

　　(1)外賣用戶對價格非常敏感、很難有忠誠度，同樣的館子，哪個平臺更便宜，就選哪個，再加上現在手機內存很大了，同類App多裝一兩個還是夠用的。

　　(2)外賣的用戶多以城市年輕白領為主，與滴滴用戶有重疊，滴滴外賣服務滴滴用戶，配送地址、消費數據評估等可以繼續(xù)用。

　　(3)網約車用戶平均客單價比外賣要高，在同樣價格下可以提供更優(yōu)質的服務，反之美團外賣低溢價模式去做高客單價的專車、豪車用戶的爬坡難度大。

　　(4)滴滴外賣是送人的邏輯去送餐，送人的邏輯是司機與乘客是“長時接觸”，滴滴對司機征信體系、服務評分、支付體驗、平臺算法調度要求嚴苛，而美團是用送餐的邏輯送人，送餐的邏輯是快遞員與用戶是“瞬間接觸”，其最大的技術含量怎么在人海戰(zhàn)術中有效調度。因而，滴滴做外賣是“高維打低維”，而美團外賣做打車，是低維想向高維躍遷。

　　第二、從商戶端來看，

　　(1)餐飲店老板希望有多個外賣平臺流量涌入，一些城市餐館進店顧客越來越少，主要靠接外賣單生存，多一個外賣平臺意味著銷量拉升。滴滴在無錫上線之后餐館的訂單是平時三四倍。

　　(2)如果所有的訂單來自一個平臺，餐館老板就只能被動接受這家平臺的合作方案，給平臺返傭或投入廣告費，所以滴滴外賣上線，得到了餐飲老板的歡迎。

　　(3)正是由于得到商戶的擁護，滴滴外賣后續(xù)才有機會在其它城市落地，只有商戶資源整合密度越高，平臺的消費場景越能快速建立起來。

　　第三、從騎手端來看，騎手的工作就是“取餐”和“送餐”，工作要求就是一個“快”字。對騎手來說，哪個平臺上更能賺錢就干哪家，能賺錢就行。滴滴外賣上線無錫市場，就有騎手日賺2000元，身穿滴滴外賣統(tǒng)一制服的騎手遍布大街小巷，還有很多是從外地趕來。而在網約車市場，本地司機和本地車的供給相對不足，才有平臺錯峰定價、拼車業(yè)務等，在招人方面，外賣比出行實在簡單太多了。

　　第四、從政策來看，美團外賣試圖強制部分商戶“二選一”(即威脅商家卸載滴滴外賣)，而在被工商局約談時，各家都承諾不再出現類似扼制競爭、損害商戶利益的壟斷行為，換句話說，有工商局在為商戶的利益做主，其他城市美團外賣、餓了么也不敢在逼迫商家不用滴滴外賣。但是在網約車市場，美團打車補貼行為擾亂市場秩序被上海交通執(zhí)法部門責令整改。筆者預計當滴滴外賣在全國鋪滿時，美團打車可能因牌照沒辦下來而停滯不前。

　　(美團打車涉嫌不正當低價競爭，在外賣領域涉嫌壟斷，耐人尋味)

　　第五、從技術角度來看，當前外賣業(yè)痛點很多，比如我在一個拐彎抹角的小區(qū)點餐，每次得重新給外賣小哥指路，送餐的騎手每次不一樣，系統(tǒng)是按他們離餐飲店最近位置隨機分配，延遲一兩個小時也很正常。有時系統(tǒng)給騎手派了多個單，反復催促用戶取餐，在馬路上橫沖直闖以快點送餐，成為新的交通隱患。在滴滴網約車服務中，司機、乘客位置是非固定動態(tài)位置，在算法調度、路徑規(guī)劃、安全調配等方面要比外賣的餐館和用戶上班或家里的雙固定位置要復雜N倍，除了價格優(yōu)惠外，滴滴外賣還能帶來配送新體驗。

　　以資金實力論英雄的外賣戰(zhàn)場，滴滴勝算更大

　　除了上述5大理由之外，滴滴外賣還有個巨大的優(yōu)勢就是“資金儲備”。

　　目前滴滴是全球估值最高的獨角獸公司之一，累計融資超過200億美金，按程維去年年底接受《財經》記者采訪稱賬面有120多億美金，這120億元美金本來是為滴滴國際化和無人駕駛技術的。

　　程維是個典型的精益創(chuàng)業(yè)者，不會輕易涉足多元化業(yè)務，一旦做了肯定是奔著第一去布局的，目前還不清楚滴滴外賣是否會獨立分拆融資，按餓了么此前燒了23.4億美元打下全國市場，以同等燒錢規(guī)模為參照系，對融資融的字母表都不夠用的滴滴來說，應該是小case。

　　據阿星的觀察，在阿里的新零售體系之中，滴滴出行已經與口碑、淘票票、盒馬生鮮、餓了么、飛豬等業(yè)務打通，共同利益大于競爭。但是美團要做的是本地生活消費O2O一站式平臺，準備干出一個“線下版阿里”，是阿里巴巴最討厭的敵人，美團外賣腹背受敵，日子會相當難過!

　　現在的美團是國內最燒錢公司，集外賣、網約車、共享單車三大燒錢業(yè)務于一身，沒有之一。

　　多用戶商城系統(tǒng)了解到，據悉美團的現金儲備約70億美金，其中外賣每年約燒掉5億美金補貼，做網約車在上海市場一天燒掉900萬人民幣，一年將近要燒掉5億美金;加上收購摩拜花了27億美金(含包括65%現金和35%的美團股票，此外還承擔5-10億美元債務)。王興在接受《財經》采訪時“接摩拜是要很大決心的，單車是比外賣、網約車更累更重的業(yè)務，而且看不到清晰的盈利模式。”也就是說，美團其實是騰訊體系內安排的“接盤俠”。

　　王興把貝佐斯視為偶像，美團的目標是“Amazon for services”，希望其布局全景式O2O業(yè)務雖長期的戰(zhàn)略性虧損，但最終換來市值一飛沖天，筆者認為美團“亞馬遜夢”是很難成立的：

　　(1)亞馬遜的電商業(yè)務在全球覆蓋率高、并且是高毛利業(yè)務，但是美團點評的品類雖多，但行業(yè)互聯網滲透率較低，各個品類之間的用戶需求屬性差異巨大，由于有很多專業(yè)化服務存在，很難做到場景無縫對接。

　　(2)亞馬遜是靠技術創(chuàng)新增長比如云計算AWS、無人超市Amazon Go等，而美團商業(yè)模式是八爪魚包抄+價格戰(zhàn)，并非以技術創(chuàng)新為驅動。

　　(3)美團試圖尋求以更高的估值上市，沒有像亞馬遜在股市中不斷成長的耐心，現金牛業(yè)務太少，攤子很大、后勁不足。

　　樂視是大家都熟悉的故事，更像對美團的某種警示，孫宏斌在給樂視救命錢時說的那句話：“我最佩服老賈的是這么點錢干這么大的事”，一年后孫宏斌砸了百億進去道出一個再明了不過的商業(yè)常識:“別說七大生態(tài)，做好一個業(yè)務就很不錯了!”