從波瀾欲起到暗流洶涌，“不可思議的印度”正在成為各國資本、各大企業(yè)爭相競投的入口，電商、支付、智能手機等一切與移動互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的行業(yè)，如今正因為這些四面而來的“金主”，有了些轉(zhuǎn)向商業(yè)紅海的趨勢。

　　但是這依然不妨礙印度這個潛藏下一個“中國式奇跡”的市場，包藏眾多企業(yè)開啟事業(yè)“第二春”的野心，尤其是對中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，進入冗長的緩慢增長期是目前面臨的統(tǒng)一局面，因而印度市場尤為重要。

　　不過中國與印度之間的商業(yè)聯(lián)系因為兩者本身更多的相似，而并不僅僅呈現(xiàn)出強制的單向性，在接受資本或企業(yè)的輸入之余，中國已經(jīng)走過的移動互聯(lián)網(wǎng)路途，也許恰好是印度的前車之鑒。比如已經(jīng)步入下半場的美團和餓了么，對正處在格局未穩(wěn)、高潮未起的印度O2O行業(yè)來講，都有著極其寶貴的借鑒意義。

　　而且基于國內(nèi)O2O餐飲的發(fā)展走向，印度O2O餐飲平臺也會同樣維持著三足鼎立的局面嗎?是否也會在急速的擴張之下陷入狂熱后的回落期?再者印度是否也會誕生下一個行業(yè)巨頭，甚至是有望成為籠絡(luò)本地生活服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭呢?這些問題同樣值得探討。

　　Swiggy、Zomato和Foodpanda之中能誕生印度版美團嗎?

　　中國的O2O之爭從資本追捧到退潮回落，從生死相斗到相濡以沫，這種短時間的戲劇性沖突或發(fā)展帶著中國式特色，其實令很多外國公司頗為費解，可能也導(dǎo)致這種模式難以復(fù)制。

　　不過不可否認(rèn)的是，中國O2O平臺正是在這種急速擴張的過程中，形成自身優(yōu)勢、進而穩(wěn)固根基的，由此可見只要資本催熟的果實最終能夠成形，簡單粗暴的方式也許同樣有效。

　　縱觀這一過程可以發(fā)現(xiàn)，并購或強強合并就是其中重要的快捷途徑之一，而且印度O2O餐飲市場現(xiàn)在也同樣看重這種方式。比如Zomato僅2014年至2015年初短短一年左右的時間，就不斷收購了新西蘭餐廳搜索服務(wù)公司MenuMania、捷克Lunchtime.cz、斯洛伐克Obedovat.sk、意大利的餐飲O2O網(wǎng)站Cibando和美國的餐飲O2O公司Urbanspoon，可以說它的海外市場開拓幾乎全是靠著并購進行的。

　　除此之外，Swiggy和Foodpanda也正在通過尋求收購或并購小平臺的方式，希望通過規(guī)模優(yōu)勢壓制其他兩個競爭對手。

　　不過這種拼湊業(yè)務(wù)版圖、整合資源的方式趨向于循序漸進的發(fā)展步伐，回想當(dāng)時我國O2O市場格局發(fā)生質(zhì)變的標(biāo)志性事件，毫無疑問是美團和點評的強強合并，而現(xiàn)在印度O2O市場的現(xiàn)狀和當(dāng)時合并之前頗為相似：三足鼎立格局尚未穩(wěn)定，其他平臺蠢蠢欲動的同時又要競相追逐市場第一的位置。所以由對手變?yōu)橐患业男「怕适录锌赡馨l(fā)生在印度嗎?又是否會成就下一個印度版“美團”呢?

　　要回答這個問題要考慮具體的市場環(huán)境。

　　當(dāng)初美團和大眾點評的合并某種程度上是受燒錢混戰(zhàn)的影響，畢竟承擔(dān)巨額虧損的基礎(chǔ)上仍然沒有換來壓倒性勝利，還不如合二為一成為龍頭老大。而印度O2O市場雖然也存在燒錢補貼，但遠(yuǎn)不如我國當(dāng)時情形之慘烈，主要是因為這些平臺的融資支撐不起大規(guī)模的燒錢。

　　據(jù)Cheetah Lab(原獵豹全球智庫)對美國、印度、中國外賣市場調(diào)查分析顯示，中印外賣平臺的融資數(shù)額可以用天差地別來形容。在圖中，除了Foodpanda這個由Rocket Internet孵化、又被Delivery Hero收購的歐洲訂餐送餐初創(chuàng)企業(yè)，跟隨其母公司獲得過上億美元投資，其他兩個本土企業(yè)幾乎沒有一次超過1億美元的融資。即使是Swiggy近期才獲得了由Naspers領(lǐng)投的8000萬美元，也難以和動輒十億或二十億美元的我國外賣平臺相比，因此確實很難毫無顧忌地進行燒錢大戰(zhàn)。

　　再者，印度外賣市場經(jīng)歷了2015年的迅速發(fā)展期和2016年的資本寒冬期，燒錢戰(zhàn)爭隱隱有了偃旗息鼓的狀態(tài)，而這些平臺目前的動作也更趨向于休養(yǎng)生息、穩(wěn)固現(xiàn)有市場。所以在印度，燒錢虧損的外部壓力遠(yuǎn)不如我國當(dāng)時的情況嚴(yán)重，勢均力敵的三方固然沒有多少合并的迫切性，也就很難發(fā)展出另一個“美團”了。

　　更何況，印度餐飲O2O無論是配送體系還是一站式服務(wù)，都還沒有達到成熟的地步，這時候并購某些體量次一級卻具有市場潛力的平臺，同樣有可能增長成為行業(yè)老大的幾率。就比如最近Zomato和UberEATS均在計劃收購?fù)赓u初創(chuàng)企業(yè)Runnr，如果哪一方能夠成功，Runnr在物流配送和吸引融資方面的優(yōu)勢，將會成為其未來發(fā)展的一大助力。

　　總而言之，印度O2O市場現(xiàn)狀到現(xiàn)在為止，并未出現(xiàn)推動強強聯(lián)合的刺激因素，也就是說暫時很難出現(xiàn)激戰(zhàn)正酣之時、卻轉(zhuǎn)眼握手言和的情形。

　　中國O2O燒錢大戰(zhàn)給予印度的經(jīng)驗之談

　　對中國餐飲O2O平臺來講，當(dāng)初行業(yè)的急速發(fā)展和如今占領(lǐng)的市場份額，幾乎有一半的功勞在于燒錢補貼，而印度雖然并沒有那么大的本錢去過度消耗，但同樣也在盡可能地利用補貼來獲取用戶。

　　據(jù)報道，Swiggy在2016財年的虧損面為13.7億盧比(約1.37億人民幣)，平均每月燒錢1.3億盧比;Foodpanda2015-2016財年的虧損面為14.2億盧比，比前一財年的3.6億盧比擴大了4倍。這些大規(guī)模虧損的背后原因，自然就是一開始實行的免運費和其他補貼用戶的舉措，所以從這個角度來講，我國燒錢混戰(zhàn)后日漸浮現(xiàn)的弊端和缺陷，也可以作為印度餐飲平臺的借鑒經(jīng)驗。

　　其一，燒錢混戰(zhàn)致使我國O2O市場過早地陷入了同質(zhì)化競爭，資本退潮后這一趨勢相繼暴露了用戶忠誠度低、獲客成本提升等方面的后果，而且時至今日這種狀況也并沒有太大的改善。據(jù)Cheetah Lab對中印外賣app的分析可以發(fā)現(xiàn)，印度各大平臺雖然起步晚、時間短，但是在活躍滲透率和人均打開次數(shù)上，甚至要略高于我國三大外賣平臺，這或許可以說明印度對差異化平臺的建設(shè)要比我國看重得多。

　　比如，Swiggy自建配送體系，基于數(shù)據(jù)算法以及路徑跟蹤等技術(shù)手段，平臺上平均每份訂單的配送時間僅需37分鐘，成為交貨時間最短的外賣平臺;Zomato致力于一站式服務(wù)體驗和海外市場的提前布局，業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及23個國家;Foodpanda避開核心城市的激烈競爭，轉(zhuǎn)而將重點放在印度的二線城市、小城市，目前已取得不錯的成績。由此可見，印度的O2O平臺都在找尋各自與眾不同的競爭優(yōu)勢，可以在一定程度上避免向同質(zhì)化方向發(fā)展。

　　其二，雖然物流配送快慢決定著平臺的消費體驗，但在配送方式的選擇上還需要多加斟酌，尤其是對于自建配送系統(tǒng)這一項目的取舍，印度O2O餐飲平臺可以從美團、餓了么和百度外賣三者獲取相關(guān)經(jīng)驗教訓(xùn)。

　　商家配送、眾包和自營是目前配送的主要方式，為了能盡可能地把握主動權(quán)，我國平臺多數(shù)傾向于自營或眾包，比如餓了么旗下的蜂鳥，創(chuàng)造了共享經(jīng)濟式的即時配送，而美團則是將重點放在自營配送體系搭建上。不過對美團來講，龐大的自營成本愈加成為外賣虧損的負(fù)擔(dān)，其辭退大量配送員工的舉動更是印證了自營本身的風(fēng)險。

　　有關(guān)美團財務(wù)狀況的審計資料顯示，去年12月美團外賣的配送成本高達9.3億元，其中自營人力成本很可能占到了整個成本的20%。而且自營收入為1.16億，不算站點房租、車輛損耗、水電等支出，單是扣除1.8億人力成本，自營配送單月虧損就達到了6400萬元，全年合計7.68億元。由此可見，美團短時間招募大量配送員導(dǎo)致了過高的自營配送占比，為如今的一系列裁員、惡性事件埋下了禍根，所以印度Swiggy理應(yīng)盡可能謹(jǐn)防此類預(yù)知風(fēng)險。

　　其三，眾所周知，美團和騰訊之間因為第三方支付平臺的事情引起了不小的間隙，也由此成了美團的隱患之一，這也再次說明了把控支付平臺的重要性。雖說在我國這樣的嘗試必然會觸動巨頭的利益，從而導(dǎo)致實行起來困難重重，不過印度移動支付的現(xiàn)狀反而令平臺有了更多的機會，可以參與到這一競爭中。

　　就目前形勢而言，Paytm、MobiKwik和FreeCharge背靠巨頭早已掀起了融資燒錢的戰(zhàn)爭，Reliance Jio領(lǐng)頭的電信服務(wù)商以及各大銀行也看中了這塊蛋糕，相繼發(fā)力，不過這反而印證了該領(lǐng)域格局不穩(wěn)，O2O平臺起碼還有機會借助平臺發(fā)展，插手移動支付的市場競爭，從而為未來的發(fā)展提供更多的可能性。

　　全球化路線，印度相對于我們或許走得更早

　　不管是融資來源和業(yè)務(wù)擴展，我國的O2O平臺之爭一直僅限于國內(nèi)，直至燒錢大戰(zhàn)結(jié)束后，各方才開始打算向全球化進軍，相反印度市場上的資本參與者和直接競爭方，早在發(fā)展初期就已經(jīng)進入，這就決定了也許印度更適合走全球化路線。

　　這點從Zomato、Foodpanda兩大平臺的發(fā)展就能得到印證。一方面Foodpanda這家輾轉(zhuǎn)于餐飲巨頭的公司雖然一度經(jīng)歷了蕭條期，但被Delivery Hero收購后獲得巨額融資，足以證明外國資本正在迫切找尋印度市場的機會，也側(cè)面印證了本土和外來的融合推動了全球化的步伐。

　　另一方面，Zomato在2012年就已經(jīng)走出印度國門，2013年將業(yè)務(wù)拓展至中東、非洲、南亞和南美，2014年在歐洲進行收購，業(yè)務(wù)拓展至19個國家，2015年初完成對美國市場第二平臺Urbanspoon的收購，并成為Yelp的直接競爭對手。由上圖可以看出，海外市場業(yè)務(wù)的占比已達26.76%，其中鄰近的東南亞新興市場已經(jīng)有了用戶基礎(chǔ)，因而未來全球化路線依然是Zomato最鮮明的差異化旗幟。

　　當(dāng)然，印度三大平臺的業(yè)務(wù)根基依然在本土市場，尤其是隨著越來越多的國際公司涌入印度餐飲行業(yè)，被加速的競爭步伐使得它們需要面臨愈加嚴(yán)峻的競爭環(huán)境，這也是全球化不可避免的結(jié)果。

　　比如Google上個月在印度推出了外賣APP Areo，嘗試殺進在線訂餐市場，而打車應(yīng)用Ola在餐飲行業(yè)也有所嘗試，此前推出過在線餐飲應(yīng)用Ola Cafe 和Ola Store，主要布局二三線城市，只不過其試水最終沒有成功，應(yīng)用也在去年年底關(guān)閉。但這并不妨礙這些行業(yè)巨頭跨界插手餐飲市場，尤其是優(yōu)步最近進軍孟買送餐市場的消息一出，給三足鼎立的市場格局帶來了不小的壓力。

　　一方面是因為在全球市場，UberEATS的服務(wù)已經(jīng)拓展到26個國家和78個城市，這些實踐經(jīng)驗已經(jīng)證明企業(yè)可以利用打車應(yīng)用和生活服務(wù)之間的銜接性，延長產(chǎn)業(yè)鏈，更重要的是也為其在印度開拓新興市場提供了經(jīng)驗。

　　另一方面，印度餐飲O2O平臺目前最能提升用戶體驗、進而培養(yǎng)用戶忠誠度的方式，就是配送速度，而這點正是UberEATS的一大優(yōu)勢。因為通過采用和Uber同樣的地圖路徑算法，強化區(qū)域運籌規(guī)劃和管理，可以有效加快汽車配送速度，使其在更短的時間內(nèi)送外賣上門，所以相對于配送體系還尚未成熟的本地平臺，這無異于是更好的選擇。

　　總而言之，印度餐飲平臺要想在全球化路途中走得更遠(yuǎn)，理應(yīng)在國內(nèi)市場更為穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，否則舍近求遠(yuǎn)，無疑會動搖業(yè)務(wù)根基、喪失本土優(yōu)勢。

　　印度移動網(wǎng)絡(luò)還遠(yuǎn)沒有達到普及的程度，中國資本或企業(yè)甚至都沒有進入印度餐飲市場，種種跡象或許都表明印度O2O市場其實并沒有迎來真正的高潮，也就是說一切皆有可能。另外，針對印度潛藏的市場價值，美團和餓了么的海外之行是不是也應(yīng)該早作打算了?